tag:blogger.com,1999:blog-31767695019233462162024-03-06T15:02:51.484-05:00Lean Manufacturing en EspañolBlog acerca de Lean en Manufactura, Servicios y nuestra Vida cotidiana.Lean Manufacturing en Españolhttp://www.blogger.com/profile/07245329776911360086noreply@blogger.comBlogger25125tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-13775459894550010002010-03-18T19:53:00.001-05:002010-03-18T19:55:09.091-05:00Programa de producción Justo a TiempoEste articulo lo encontré y los quiero compartir con ustedes para la planificación y control del Justo a tiempo.<div><br /></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: '�l�r �o�S�V�b�N', Osaka, Verdana, Chicago, sans-serif; font-size: 12px; color: rgb(102, 102, 102); line-height: 17px; "><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Entre los productos de nuestra fábrica están mezclados los productos que se fabrican periódica y regularmente y los productos que se fabrican después de recibir un pedido con un determinado plazo de entrega. Es muy trabajoso elaborar el plan de producción, porque es necesario insertar el plan de fabricación de los productos por pedido, con un plazo de entrega fijo, entre los planes de fabricación de los productos regulares. ¿Hay alguna solución para este caso?</p><h3 style="margin-top: 2em; margin-right: 0px; margin-bottom: 10px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 10px; font-size: 1.2em; color: rgb(15, 74, 100); border-left-width: 5px; border-left-style: solid; border-left-color: rgb(15, 74, 100); ">Utilizar la programación retrospectiva.</h3><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Entre los términos específicos de la administración de fabricación hay palabras como "fabricación por estimación del mercado" y "fabricación por pedido". Pero en la realidad, la mayoría de las fábricas realiza los trabajos mezclando ambos tipos de fabricación, como se indica en la consulta arriba citada. Por ejemplo, en el caso de fabricar productos por estimación del mercado, muchas veces hay que poner unos prototipos u otros productos en la misma línea.</p><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">En este caso, aprovechando al máximo las instalaciones limitadas, es necesario respetar el tiempo de entrega de los productos fabricados por encargo y también mantener la cantidad de la fabricación para los productos por estimación del mercado. Así, por esta razón, las tareas de planificar la fabricación resultan ser laboriosas.</p><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Hasta ahora, incluso en el sistema de administración de fabricación ha sido muy frecuente la división del proceso de fabricación por tipos: el tipo por pedido y el tipo por estimación del mercado. Y no ha sido fácil atender a los casos mixtos de estos dos tipos de fabricación.</p><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Si resumimos los trabajos de fabricación por estimación del mercado serían los siguientes: "Esta semana queremos fabricar 15.000 unidades del producto A. Si determinamos 5.000 como la unidad del lote, basta con producir 5.000 piezas cada vez y repetirlo 3 veces. Por tanto, las fechas de comienzo de fabricación de cada lote serán el 5, el 7 y el 9 de noviembre".</p><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Ahora hagamos la simulación de este caso. Primero determinamos el proceso como el Gráfico 1 de la Pregunta 1. A continuación, registramos los 3 lotes (Gráfico 1).</p><table style="margin-top: 0px; margin-right: 5px; margin-bottom: 0px; margin-left: 5px; padding-top: 0.3px; padding-right: 0.3px; padding-bottom: 0.3px; padding-left: 0.3px; background-color: rgb(255, 255, 255); font-size: 1em; "><tbody><tr><td style="color: rgb(35, 132, 172); "><span class="mt-enclosure mt-enclosure-image" style="display: inline; "><form contenteditable="false" id="169" class="mt-enclosure mt-enclosure-image" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; display: inline; "><img alt="improve04_01.jpg" src="http://kaizen-qa.sakura.ne.jp/lean_manufacturing_japan_es/images/improve04_01.jpg" class="mt-image-center" height="139" width="540" style="margin-top: 0pt; margin-right: auto; margin-bottom: 20px; margin-left: auto; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; text-align: center; display: block; " /></form></span></td></tr><tr><td style="color: rgb(35, 132, 172); ">Gráfico 1: Caso de registrar el producto A que se fabricará por estimación del mercado. Están registrados los 3 planes de fabricación por estimación. Este gráfico indica que se van a fabricar 5.000 unidades del producto A para cada una de las 3 fases. La hora de inicio de fabricación muestra la hora disponible para la fabricación del proceso 1. Cada plan de registro está programado con un adelanto de prioridad 30.</td></tr></tbody></table><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Si realizamos la simulación con estos datos obtenemos el siguiente resultado (Gráfico 2).</p><table style="margin-top: 0px; margin-right: 5px; margin-bottom: 0px; margin-left: 5px; padding-top: 0.3px; padding-right: 0.3px; padding-bottom: 0.3px; padding-left: 0.3px; background-color: rgb(255, 255, 255); font-size: 1em; "><tbody><tr><td style="color: rgb(35, 132, 172); "><span class="mt-enclosure mt-enclosure-image" style="display: inline; "><img alt="improve04_02.jpg" src="http://kaizen-qa.sakura.ne.jp/lean_manufacturing_japan_es/images/improve04_02.jpg" class="mt-image-center" height="224" width="540" style="margin-top: 0pt; margin-right: auto; margin-bottom: 20px; margin-left: auto; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; text-align: center; display: block; " /></span></td></tr><tr><td style="color: rgb(35, 132, 172); ">Gráfico 2: La programación para los productos que se fabricarán por estimación y su resultado. Por medio de este diagrama se puede obtener una programación de fabricar el producto A en 3 períodos durante una semana.</td></tr></tbody></table><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">A esto se le llama la programación adelantada. Los primeros procesos empiezan con las horas de inicio más tempranas; se les agregan los procesos posteriores, y así se obtiene una programación que pone los datos desde el lado izquierdo. Con esta programación, al iniciar los trabajos en las horas determinadas, se sabe fácilmente cuándo se finalizarán los trabajos.</p><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">En cambio, la fabricación por pedido es la siguiente: "Por parte del cliente, recibimos pedidos del producto B. Dicen que quieren los productos entregados en 3 veces de 2.000 piezas para cada vez, con los plazos de entrega el 5, el 7 y el 8 de noviembre. ¿Desde cuándo tenemos que iniciar cada producción?"</p><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Observamos los pedidos del párrafo anterior en los datos de simulación. Registramos los pedidos (Gráfico 3), haciendo la simulación utilizando estos datos obtenemos el siguiente resultado (Gráfico 4).</p><table style="margin-top: 0px; margin-right: 5px; margin-bottom: 0px; margin-left: 5px; padding-top: 0.3px; padding-right: 0.3px; padding-bottom: 0.3px; padding-left: 0.3px; background-color: rgb(255, 255, 255); font-size: 1em; "><tbody><tr><td style="color: rgb(35, 132, 172); "><span class="mt-enclosure mt-enclosure-image" style="display: inline; "><img alt="improve04_03.jpg" src="http://kaizen-qa.sakura.ne.jp/lean_manufacturing_japan_es/images/improve04_03.jpg" class="mt-image-center" height="128" width="540" style="margin-top: 0pt; margin-right: auto; margin-bottom: 20px; margin-left: auto; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; text-align: center; display: block; " /></span></td></tr><tr><td style="color: rgb(35, 132, 172); ">Gráfico 3: Registro de los pedidos, en caso de registrar el producto B de fabricación por pedido. Hay 3 pedidos registrados. Están registrados los pedidos de cada 2.000 unidades del producto B cuyos plazos de entrega serán el 5, el 7 y el 8 de noviembre respectivamente. En este diagrama están programados con un retroceso de prioridad 80.</td></tr></tbody></table><table style="margin-top: 0px; margin-right: 5px; margin-bottom: 0px; margin-left: 5px; padding-top: 0.3px; padding-right: 0.3px; padding-bottom: 0.3px; padding-left: 0.3px; background-color: rgb(255, 255, 255); font-size: 1em; "><tbody><tr><td style="color: rgb(35, 132, 172); "><span class="mt-enclosure mt-enclosure-image" style="display: inline; "><img alt="improve04_04.jpg" src="http://kaizen-qa.sakura.ne.jp/lean_manufacturing_japan_es/images/improve04_04.jpg" class="mt-image-center" height="243" width="540" style="margin-top: 0pt; margin-right: auto; margin-bottom: 20px; margin-left: auto; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; text-align: center; display: block; " /></span></td></tr><tr><td style="color: rgb(35, 132, 172); ">Gráfico 4: Programa para el producto de fabricación por pedido y su resultado. Los 3 pedidos están programados para finalizar en el plazo de entrega (horas límite de la terminación). En otras palabras, son los programas de fabricación justo a tiempo.</td></tr></tbody></table><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">A esto se le denomina la programación retrospectiva. Se trata del método que distribuye los trabajos para que los últimos procesos de los trabajos se finalicen a su hora límite (o el plazo de entrega) y agrega también los procesos anteriores según el orden establecido. La programación será rellenada del lado derecho hacia el lado izquierdo. Con esta programación se puede saber cuándo se debe iniciar la fabricación para completar el último proceso justo antes del tiempo de entrega. Es la programación para la fabricación justo a tiempo.</p><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Mezclar los trabajos de ambos tipos en el ordenador es muy fácil, ya que basta con agregar un registro del pedido (Gráfico 5).</p><table style="margin-top: 0px; margin-right: 5px; margin-bottom: 0px; margin-left: 5px; padding-top: 0.3px; padding-right: 0.3px; padding-bottom: 0.3px; padding-left: 0.3px; background-color: rgb(255, 255, 255); font-size: 1em; "><tbody><tr><td style="color: rgb(35, 132, 172); "><span class="mt-enclosure mt-enclosure-image" style="display: inline; "><img alt="improve04_05.jpg" src="http://kaizen-qa.sakura.ne.jp/lean_manufacturing_japan_es/images/improve04_05.jpg" class="mt-image-center" height="198" width="540" style="margin-top: 0pt; margin-right: auto; margin-bottom: 20px; margin-left: auto; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; text-align: center; display: block; " /></span></td></tr><tr><td style="color: rgb(35, 132, 172); ">Gráfico 5: Registro de los pedidos junto con los pedidos del gráfico 1 y del gráfico 3. Los pedidos de los productos fabricados por estimación (las 3 líneas superiores) tienen la prioridad 30. Los productos fabricados por pedido (las 3 líneas inferiores) tienen la prioridad 80. Esto indica que los productos que se fabricarán por pedido serán priorizados.</td></tr></tbody></table><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Si realizamos la simulación con este método, obtenemos el resultado del Gráfico 6.</p><table style="margin-top: 0px; margin-right: 5px; margin-bottom: 0px; margin-left: 5px; padding-top: 0.3px; padding-right: 0.3px; padding-bottom: 0.3px; padding-left: 0.3px; background-color: rgb(255, 255, 255); font-size: 1em; "><tbody><tr><td style="color: rgb(35, 132, 172); "><span class="mt-enclosure mt-enclosure-image" style="display: inline; "><img alt="improve04_06.jpg" src="http://kaizen-qa.sakura.ne.jp/lean_manufacturing_japan_es/images/improve04_06.jpg" class="mt-image-center" height="198" width="540" style="margin-top: 0pt; margin-right: auto; margin-bottom: 20px; margin-left: auto; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; text-align: center; display: block; " /></span></td></tr><tr><td style="color: rgb(35, 132, 172); ">Gráfico 6: Resultado del programa. Las producciones de los productos fabricados por pedido se finalizarán justo al plazo de entrega (horas límites de producción). Las producciones de los productos fabricados por estimación están destinadas a la máquina 1 que se encuentra libre. Esto quiere decir que los productos por encargo están controlados rigurosamente para el plazo de entrega. No es bueno que se finalice la fabricación con demasiada anterioridad.</td></tr></tbody></table><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">En esta simulación, primero distribuimos los lotes del tipo retrospectivo y después agregamos en los huecos los lotes de tipo adelantado.</p><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">De este modo, respetando el tiempo de entrega para los pedidos retrospectivos (productos fabricados por pedidos), se pueden ir agregando los pedidos adelantados (productos por estimación del mercado), mezclando ambos tipos de pedidos.</p><p style="margin-top: 1em; margin-right: 0px; margin-bottom: 1em; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Si utilizamos el ordenador, éste lo ajustará según la configuración, sólo hace falta probar el caso real en el ordenador utilizando los valores verdaderos. Últimamente se están distribuyendo gratuitamente las versiones de prueba de software, probarlo con datos reales sería una solución más rápida.</p></span></div>JPGhttp://www.blogger.com/profile/14179206336626264508noreply@blogger.com8tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-15088403345808795982009-08-27T23:19:00.003-05:002009-08-30T23:37:07.177-05:0010 factores a entender antes de embarcarnos en esta transformación<span class="Apple-style-span" style=" color: rgb(204, 204, 204); line-height: 20px; font-family:'Trebuchet MS';font-size:13px;"><b>NOTA: ARTICULO QUE <span class="Apple-style-span" style="color:#000000;">ENCONTRE QUE PUEDE INTERESARNOS COMO INGENIEROS DE MEJORAMIENTO CONTINUO.</span></b></span><div><span class="Apple-style-span" style="line-height: 20px; font-family:'Trebuchet MS';font-size:13px;"><b><br /></b>Este articulo esta dedicado a todos aquellos apasionados con el pensamiento<strong>LEAN</strong> los que junto conmigo siempre nos preguntamos porque resulta tan difícil su implementación. También esta dedicado no solo a ingenieros industriales sino a toda aquella persona envuelta en procesos donde intervengan: mano de obra, capital, transformacion de productos, maquinaria,servicios, etc. Porque aunque en Republica Dominicana no se habla tanto sobre la filosofía no es menos cierto que en el futuro inmediato veremos como se comenzara a usar en áreas que aun no son tocadas como bancos, hospitales, hoteles, instituciones publicas, entre otras.<br /><br /><strong>1) Roma no se construyo en un día:</strong> Y tu transformación en <strong>LEAN </strong>tampoco lo será. Toma mas de dos años construir el momentum necesario y la jornada durara para siempre. Así que no desesperes queriendo ver los resultados de un día para otro. Las culturas toman tiempo construirlas y esta definitivamente no será la excepción. Los retornos de esta filosofía toman de dos a cinco años.<br /><strong>2) No es un trabajo de medio tiempo:</strong> No esperes que alguien lidere un cambio <strong>LEAN</strong> usando el tiempo que le sobra. La mayoría de las personas nos enfocamos en resolver las situaciones de hoy o de mañana, y resulta difícil para los líderes considerar que esto será una jornada de múltiples años. Asignar una persona a tiempo completo es lo recomendable.<br />3) <strong>LEAN</strong> es más que herramientas: a lo que me refiero aquí es que <strong>LEAN</strong> es más que la solución de un problema, es un modo de pensar. Tu puedes resolver un problema o un proceso usando una de las herramientas de <strong>LEAN</strong>, pero si continua la misma forma de pensar el mismo se recreara nuevamente.<br />4) <strong>LEAN</strong> es una jornada que nunca termina: Hay una tendencia de las empresas a decir que han implementado <strong>LEAN.</strong> La verdad es que <strong>LEAN</strong> es constante, un proceso que nunca acaba. Nunca termina porque cuando llegas a tu estado futuro inmediatamente se convierte en tu estado presente, siempre habrá una brecha con tu estado ideal.<br />5) <strong>Estar preparado para la resistencia:</strong> Como les explique en uno de mis artículos siempre que haya un cambio la gente se resistirá. <strong>LEAN</strong> no puede funcionar sin la gente así que es importante que la gente sepa el porque, el que y el como. Aunque en algunas empresas es usado para reducir personal realmente ese no es el objetivo de la filosofía sino que trabajemos más inteligente y que podamos inclusive aumentar el personal a través de un crecimiento en el mercado.<br />6) <strong>Líderes, no gerentes, es lo que se necesita:</strong> Los gerentes se enfocan en mantener la realidad, lo actual, los líderes en cambio mueven las personas hacia el estado final. Esto es veces confundido y solo es entendido cuando se pueden palpar los cambios vs. el estado anterior. Si <strong>LEAN</strong> es acerca de transformar la forma en que pensamos, entonces para liderar <strong>LEAN </strong>debemos de ser capaces de enseñar.<br />7) <strong>Estar preparados para invertir:</strong> Existe una inversión financiera que hay que ejecutar, mayormente en entrenamientos, cambios de procesos o disposición de maquinas, pero con un retorno bastante rápido. Enfocarse en herramientas como Kaizen puede retornar la inversión en poco tiempo.<br /><strong>8) LEAN no es solo trabajo en el piso de producción o en la sala de emergencia de una clínica:</strong> El trabajo de LEAN no puede solo enfocarse en un área sino que va desde contabilidad hasta Recursos Humanos. Como es un proceso que involucra gente se necesita que se modele con el ejemplo en todas las áreas, de no hacerlo así lo que se logre en un área en particular podría perderse cuando otra área no ejecute.<br />9) No existe una receta, pero si existe un mapa o itinerario: No existe una receta para tener éxito ya que capa compañía comienza con un conjunto diferente de factores y dificultades. Sin embargo existe una guía que puede ayudarte a determinar y ofrecerte soluciones potenciales.<br />10) No copie las respuestas: Muchas personas han tratado de tener éxito copiando soluciones de otras empresas e inclusive de libros. Esto es como copiar un examen de otra persona para al momento de recibir las notas darse cuenta que los exámenes eran totalmente diferentes. cada compañía tendrá sus problemas distintivos y únicos.<br /><br />Ya sabes cuando te embarques en este proceso no esperes que sea magico o que hara las cosas por ti; debes darle tiempo y mientras eso ocurre asegurate que ocurra el cambio de pensamiento y que la gente entienda las necesidades de implementado y se unan con jubilo al mismo.<br /><br />No olvidar que estas sugerencias son gracias a la revista de la asociacion de ingenieros industriales(IIE).</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family:'Trebuchet MS';font-size:100%;"><span class="Apple-style-span" style=" line-height: 20px;font-size:13px;"><br /></span></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family:'Trebuchet MS';font-size:100%;"><span class="Apple-style-span" style=" line-height: 20px;font-size:13px;"><br /></span></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family:'Trebuchet MS';font-size:100%;"><span class="Apple-style-span" style=" line-height: 20px;font-size:13px;">Juan Pablo Garzon</span></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family:'Trebuchet MS';font-size:100%;color:#CCCCCC;"><span class="Apple-style-span" style=" line-height: 20px;font-size:13px;"><span class="Apple-style-span" style="color:#000000;"><a href="http://www.bomconsulting.net">http://www.bomconsulting.n</a></span><span class="Apple-style-span" style="color:#000000;"><a href="http://www.bomconsulting.net">et</a></span></span></span></div>JPGhttp://www.blogger.com/profile/14179206336626264508noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-21126615426266864342009-06-05T17:16:00.004-05:002009-06-05T17:23:02.826-05:00Los 10 Tipos de Errores Humanos<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhhcVjTtWS4qXtyTCSlSqOliEsv9zExQlI_IAHx70AQwSR0nH52s3YQUITN4CxMQgaRDgKfdWperqCeNFfFKxjkswfwMZBs6co83sj4SNqBR4QkaoQstc4vgTyv883Mfwr-CBSkfBrgUx1h/s1600-h/Errores+Humanos.jpg"><img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; cursor:hand;width: 200px; height: 200px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhhcVjTtWS4qXtyTCSlSqOliEsv9zExQlI_IAHx70AQwSR0nH52s3YQUITN4CxMQgaRDgKfdWperqCeNFfFKxjkswfwMZBs6co83sj4SNqBR4QkaoQstc4vgTyv883Mfwr-CBSkfBrgUx1h/s400/Errores+Humanos.jpg" border="0" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5343971903182018338" /></a><div>En el <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2009/03/que-son-poka-yokes-o-dispositivos.html"><b>post anterior</b></a> veíamos la definición de Poka Yoke, su importancia y algunos ejemplos. En este post quiero presentar 10 factores por los cuáles los humanos podemos cometer errores ya que reconocer la causa de éstos es una excelente oportunidad para crear dispositivos Poka Yoke.</div><div><br /></div><div> </div><div>1.<span class="Apple-tab-span" style="white-space:pre"> </span>Olvido</div><div>2.<span class="Apple-tab-span" style="white-space:pre"> </span>Mal entendimiento</div><div>3.<span class="Apple-tab-span" style="white-space:pre"> </span>Identificación incorrecta</div><div>4.<span class="Apple-tab-span" style="white-space:pre"> </span>Falta de experiencia</div><div>5.<span class="Apple-tab-span" style="white-space:pre"> </span>Llevado de su parecer (ignora las reglas o los procedimientos)</div><div>6.<span class="Apple-tab-span" style="white-space:pre"> </span>Inadvertencia</div><div>7.<span class="Apple-tab-span" style="white-space:pre"> </span>Lentitud</div><div>8.<span class="Apple-tab-span" style="white-space:pre"> </span>Sorpresa (operaciones de la máquina no esperadas)</div><div>9.<span class="Apple-tab-span" style="white-space:pre"> </span>Intencional (Sabotaje)</div><div>10.<span class="Apple-tab-span" style="white-space:pre"> </span>Falta de estandarización</div><div><br /></div><div>¿Cuál de éstos se presentan en su organización? ¿Qué hacemos cuando una situación de estas se presenta?</div><div><br /></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/">www.bomconsulting.com</a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-64196627181007703522009-03-12T17:18:00.005-05:002009-03-12T17:41:58.746-05:00¿Qué son Poka Yokes o Dispositivos a Prueba de Errores?<div><div>“Poka Yoke” es una palabra japonesa que en español se puede traducir como “A prueba de errores” y se refiere a dispositivos, elementos o sistemas que tienen como objetivo principal eliminar los defectos en un producto previniendo los errores antes de que se presenten.</div><div><br /></div><div>En los procesos se presentan defectos debido a causas como procesos o condiciones de operación inapropiadas (ej. Tratamiento térmico), variación excesiva en las operaciones (ej. Vibración excesiva), materias primas con defectos, errores inadvertidos de los operarios, entre otros. Los tres primeros tipos de defectos se pueden controlar por medio de ajustes del equipo, TPM, desarrollo de proveedores, u otras herramientas Lean. Sin embargo, los defectos ocurridos por errores inadvertidos de los operarios son casi imposibles de controlar de modo que es necesario que no ocurra el defecto.</div><div><br /></div><div>La no ocurrencia de defectos se conoce en la teoría como “Cero defectos” y es el enfoque al cual se pretende llegar con los dispositivos Poka Yoke. La principal razón de este enfoque es mantener la satisfacción y lealtad del cliente ya que se puede decir que un solo producto defectuoso le puede causar a una compañía muchos negocios perdidos.</div><div><br /></div><div>El ejemplo cotidiano y más utilizado de un dispositivo Poka Yoke son las memorias USB ya que estas solo se pueden insertar de una manera. </div><div><br /></div><div>Los métodos usados en los sistemas Poka yoke son:</div><div><ul><li>Método de Movimiento-Etapa: Este método se utiliza para determinar si un movimiento o etapa en el proceso se ha realizado en el tiempo esperado. También se utiliza para saber si una operación se ha realizado en la secuencia previamente determinada. La gráfica muestra un ejemplo en el que una pieza debe pasar por 7 procesos, a medida que pasa por cada uno de ellos se enciende una lámpara, de este modo el operario esta seguro de que ha pasado por todos los procesos y no se presentarán defectos por olvido del mismo.</li></ul></div></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzoboX1l93xXPCXNzaJHCjCR49-MSLS6Upx_YuksyTS3hXtykZWcX88lyJ3PLzrhWLXfx4e1h9durJEiZuZs5vCsk_R26Dntc6MK5ouWn7jwvFoYwe8TcOfRzZkiDP_Ik0C7l2PuvL6Tm7/s1600-h/Poka+Yoke+1.jpg" style="text-decoration: none;"><img style="text-decoration: underline;display: block; margin-top: 0px; margin-right: auto; margin-bottom: 10px; margin-left: auto; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 370px; " src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzoboX1l93xXPCXNzaJHCjCR49-MSLS6Upx_YuksyTS3hXtykZWcX88lyJ3PLzrhWLXfx4e1h9durJEiZuZs5vCsk_R26Dntc6MK5ouWn7jwvFoYwe8TcOfRzZkiDP_Ik0C7l2PuvL6Tm7/s400/Poka+Yoke+1.jpg" border="0" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5312429987250270082" /></a><ul><li>Métodos de Valor fijo: Este método se usa cuando un número fijo de partes deben ser fijadas o conectadas a un producto ó cuando un número fijo de operaciones debe ser realizada en una estación de proceso. La gráfica muestra el caso en el que el medidor tiene un valor fijo de la presión de aire necesaria para fabricar la pieza. Si este dispositivo Poka Yoke no existiera, hay la posibilidad de que los tornillos que se estan adhiriendo a la pieza no queden bien apretados y se puedan presentar defectos. En caso de que la presión este baja, la lampara y la alarma se encenderán para que su corrección.</li></ul><div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjGwEfxT0MXvTImcGFITfPpTTv-oz8No22kFHFfEC10tyNh3FWVVWTQJybgnhXpHrHKcbykHpAjupyRpGGis_m2e0JkzJ3iLOe6C6rjbBOpDdTRttdI6nalwlTk1NMQa70BFNY3gtsM0pUy/s1600-h/Poka+Yoke+2.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 300px; height: 395px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjGwEfxT0MXvTImcGFITfPpTTv-oz8No22kFHFfEC10tyNh3FWVVWTQJybgnhXpHrHKcbykHpAjupyRpGGis_m2e0JkzJ3iLOe6C6rjbBOpDdTRttdI6nalwlTk1NMQa70BFNY3gtsM0pUy/s400/Poka+Yoke+2.jpg" border="0" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5312429880085658258" /></a><ul><li>Métodos de Contacto: En este tipo de métodos se detecta si el producto hace contacto físico o de energía. En la gráfica se muestra un tablero de circuitos que debe tener 3 agujeros, es posible que alguno de los agujeros no se haya hecho, para esto a la plantilla de chequeo se le ponen 3 pins con el fin de asegurarse de que los 3 agujeros esten.<br /></li></ul><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEilRCJpmHIWP0vnn1srkc5Aa3q_EwW0FXNwBVtEbna7cxQGhsXudVjD8QOc3s7dz8jgiDNoD5UhRan45WDmZmPSkR_I7JrxfcToTEqP4fxXkCIZAVupQRYICt9lX0WtNp_cGuCEpoKQkviu/s1600-h/Poka+Yoke+3.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 400px; height: 170px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEilRCJpmHIWP0vnn1srkc5Aa3q_EwW0FXNwBVtEbna7cxQGhsXudVjD8QOc3s7dz8jgiDNoD5UhRan45WDmZmPSkR_I7JrxfcToTEqP4fxXkCIZAVupQRYICt9lX0WtNp_cGuCEpoKQkviu/s400/Poka+Yoke+3.jpg" border="0" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5312429709837399682" /></a><div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com">www.bomconsulting.com</a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div><div><br /></div></div></div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com5tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-46938707751525140592009-02-24T18:33:00.003-05:002009-02-24T18:59:56.058-05:00Barack Obama y Lean Manufacturing<div>En un <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/11/foro-de-la-competitividad-de-bogot-en.html"><span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;">post anterior</span></a> resalté la importancia de que los gobiernos desarrollen políticas por medio de las cuales se apoye y se promueva la adopción de Lean Manufacturing como estrategia para mejorar la competitividad de las empresas de un país. Así mismo, propender porque estas políticas estén encaminadas a la aplicación de Lean a todas las actividades y procesos gubernamentales para mejorar la eficiencia de los mismos.<br /></div><div><br /></div><div>Este tema hace parte de un artículo de CNNExpansion.com en el que el columnista muestra a Lean Manufacturing como el antídoto para que gobiernos y empresas se sobrepongan de la actual crisis económica mundial, aprovechando la llegada de Barack Obama y su promesa de cambio.</div><div><br /></div><div>Con respecto a este tema me gustaría proponer unas preguntas para discusión. ¿Qué actividades cree usted que debería hacer el gobierno de un país para promocionar Lean? ¿Cómo un gobierno podría ser Lean, Cuáles serían las características de un “Lean Government”?</div><div><br /></div><div>Link para el Artículo: <a href="http://www.cnnexpansion.com/manufactura/2009/01/23/obama-y-el-antidoto-lean"><span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;">Obama y el antídoto 'Lean' </span></a></div><div><br /></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/">www.bomconsulting.com</a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-38038884100815170812009-02-17T11:22:00.003-05:002009-02-17T11:31:23.295-05:00Cervecería Unión y Respeto por la Gente.<div>Me he encontrado con un excelente artículo del periódico El Colombiano que muestra un caso exitoso de la aplicación de Kaizen y Respeto por la Gente. La empresa en la que se desarrolla este caso es en Cervecería Unión S.A, empresa colombiana productora de bebidas que desde los años 90s ha adoptado Kaizen como parte de su cultura organizacional.<br /></div><div><br /></div><div>Del artículo quisiera resaltar el tema de respeto por la gente ya que es una parte fundamental de Lean Manufacturing y es un requisito para el éxito de un programa de mejoramiento continuo.</div><div> </div><div><span class="Apple-style-span" style="font-style: italic;">"La cultura Kaizen nos permite trabajar con las ideas de la gente, que se siente comprometida, para lograr entre todos el compromiso plasmado en la visión corporativa"</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-style: italic;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-style: italic;">"No tenemos operarios que prenden y apagan una máquina, sino personas con las cuales trabajamos en la búsqueda de un objetivo común"</span></div><div><br /></div><div>Estas frases de los directivos de la empresa son una excelente muestra de un total entendimiento y compromiso por parte de los mismos, con el despliegue de un sistema de mejoramiento que tiene como base su talento humano y lo reconoce como el principal activo de la empresa. Este compromiso también se ve plasmado en su slogan “<span class="Apple-style-span" style="font-style: italic;">Gente y productos de la mejor calidad</span>”, recordemos que Lean Manufacturing nos habla de que primero debemos producir gente excelente para poder tener un proceso y producto excelente.</div><div><br /></div><div>El artículo también tiene apartes interesantes acerca de la implementación de las 5S, TPM y un sistema de compensación a empleados, herramientas que le han generado ahorros por cerca de $ 500.000 dólares al año. </div><div><br /></div><div>Link para el Artículo. <a href="http://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/cervunion.htm"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);"><span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;">“La cultura japonesa cogió puesto en Cervecería Unión”</span></span></a> </div><div><br /></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com">www.bomconsulting.com</a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-19620221189923682852009-01-30T16:24:00.001-05:002009-01-30T16:28:37.205-05:00Extractos acerca de Lean Thinking (Pensamiento Lean) de James Womack (I)<div>En este post quisiera exponer, casi que literalmente, algunas frases escritas o dichas por James Womack acerca del Pensamiento Lean ó Lean Thinking.</div><div><ul><li>¿Qué es Lean Thinking? Ver la Manufactura como los tres procesos primarios que crean valor para el cliente: Desarrollo del Producto, Transformación de Orden a Entrega y Servicio a lo largo del Ciclo de Vida del Producto.<br /></li><li>Preguntarse Cuál es el Valor del producto desde el punto de vista del Cliente.<br /></li><li>Preguntarse Cómo es el desempeño del producto actualmente y Cómo puede mejorarse.<br /></li><li>Preguntarse Qué Personas y Procesos del Negocio son necesarios para apoyar el proceso de Creación de Valor.<br /></li><li>Alinear el Propósito, Proceso y Personas para la Búsqueda del proceso perfecto.<br /></li></ul></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com">www.bomconsulting.com</a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©<br /></div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com5tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-46877563799533892452009-01-26T17:01:00.000-05:002009-01-26T17:05:40.432-05:00Investigación acerca del uso de Lean Manufacturing en el mundo<div>Bain and Company (B&C) es una firma global de consultoría en diferentes campos de la administración. B&C tiene entre sus labores la investigación acerca del comportamiento, tendencias y uso de diferentes herramientas de gestión utilizadas por las empresas alrededor del mundo. La última versión de esta investigación fue hecha pública a finales del 2007 y tiene como nombre “Management Tools and Trends 2007”. Este documento se enfoca en las 25 principales herramientas de gestión usadas en el mundo.</div><div><br /></div><div>En esta última versión del estudio, la herramienta Lean Manufacturing fue integrada y se muestran algunos datos que me parece importante resaltar acerca de su aplicación en Latinoamérica.</div><div><br /></div><div>El porcentaje de uso de Lean Manufacturing a nivel global es del 54%. Pienso que este valor sugiere que el 54% de las empresas a nivel mundial han tenido algún tipo de acercamiento con Lean. Sin embargo, no necesariamente significa que sean compañías Lean o hayan integrado totalmente la herramienta, porque como alguna vez lo dijo Jeffrey Liker (autor del libro The Toyota Way) “En la industria automotriz, 50% de los fabricantes hablan acerca de Lean y 2% realmente lo están aplicando”. Esto se refiere al hecho de aplicar Lean de manera superficial o desarrollar proyectos individuales y no integrarlo y arraigarlo a la cultura de la empresa. </div><div><br /></div><div>El panorama en Latinoamérica se complica al compararlo con otras áreas del mundo. El porcentaje de uso en Norteamérica es del 59%, Europa 52%, APAC (Asia-Pacífico) 56% y Latinoamérica 33%. Este es un porcentaje significativamente bajo al de sus contrapartes y sugiere la necesidad de que en nuestra región se cree conciencia, se difunda y el gobierno integre y apoye su implementación como estrategia para el mejoramiento de la productividad en las empresas como lo comentaba en un <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/11/foro-de-la-competitividad-de-bogot-en.html"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);"><span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;">post anterior</span></span></a>.</div><div><br /></div><div>A pesar de esto, en la investigación se encontró que Latinoamérica tiene el índice de satisfacción más alto de las regiones (4.11/5), lo que a su vez muestra que es una herramienta totalmente compatible con nuestra cultura e idiosincrasia y se podría sugerir que esto indica una mayor facilidad en su implementación.</div><div><br /></div><div>Para quienes estén interesados en el documento completo de esta investigación, que muestra también el comportamiento de otras herramientas como Six Sigma, Planeación Estratégica, Balanced Scorecard, Supply Chain Management, entre otras, les facilito el link a continuación.</div><div><br /></div><div><a href="http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2007.pdf"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);"><span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;">“Management Tools and Trends 2007”</span></span></a></div><div><br /></div><div> </div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com">www.bomconsulting.com</a></div><div style="text-align: center;"><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-11291796550812336432008-12-05T10:52:00.005-05:002009-01-26T17:23:45.327-05:0020 Cosas que se deben evitar decir en procesos de mejoramiento<div>Este post esta basado en un artículo del <a href="http://www.leanblog.org/2008/09/20-things-supervisor-should-not-say.html">LeanBlog</a> que tiene como nombre 20 cosas que un supervisor no debería decir. Hace poco tiempo estuve desarrollando un proyecto de mejoramiento de la productividad en varias PYMEs (Pequeñas y Medianas Empresas). Durante este proyecto en contadas ocasiones escuché comentarios por parte de los empresarios, casi idénticos o que se pueden relacionar con estas 20 frases.</div><div><br /></div><div>Es importante resaltar que en su gran mayoría estas empresas no habían tenido experiencia previa o escuchado acerca de Lean Manufacturing o sus herramientas, por esta razón es posible que muchos de ellos muestren cierta resistencia inicial a los principios y herramientas de Lean.</div><div><br /></div><div>A continuación se presentan las 20 frases:</div><div><ol><li>¡Todos entienden eso!<br /></li><li>Nosotros nunca hemos hecho eso antes, de modo que no hay mucho punto en intentarlo.<br /></li><li>Yo trate de hacer eso antes, y por eso se que aquí no funciona.<br /></li><li>Eso no esta lo suficientemente actualizado.<br /></li><li>¿Eso esta dentro del presupuesto?<br /></li><li>En el momento estamos realizando muchos planes – Tendré en cuenta esa opinión cuando tenga tiempo.<br /></li><li>Hablemos acerca de esto la próxima ocasión.<br /></li><li>Esperemos un tiempo y veremos que pasa.<br /></li><li>¿Por qué quisiéramos cambiar eso? ¿No lo estamos haciendo bien en el momento?<br /></li><li>Hay una regla o política acerca de eso, entonces no es bueno hacerlo de esa manera.<br /></li><li>Yo no creo que eso sea técnicamente factible.<br /></li><li>Esa idea es demasiado revolucionaria, el gerente nunca estará de acuerdo con eso.<br /></li><li>¡Eso simplemente no se hace en esta empresa!<br /></li><li>Eso puede que funcione en otras empresas, ¡pero no aquí!<br /></li><li>En la realidad las cosas son más complicadas.<br /></li><li>Usted realmente no entiende la situación, no?<br /></li><li>Su sugerencia es buena, pero la empresa no puede invertir en eso.<br /></li><li>Esto creará problemas en el futuro.<br /></li><li>Incluso si le doy un consejo, igual no será posible.<br /></li><li>¿Cuál es la sugerencia? ¿Podría ser mejor?<br /></li></ol></div><div>Algunas de estas frases como mencionaba anteriormente se presentan con las 20 cosas que un supervisor no debería decir o evitar decir. Sin embargo, para este caso muestra la resistencia que tienen muchas empresas hacia el cambio. Muchas veces se dicen sin ni siquiera pensar o analizar el caso. ¿Alguna vez ha dicho o ha escuchado algo similar en procesos de mejoramiento? Gracias por los comentarios!.</div><div><br /></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/">www.bomconsulting.com</a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com5tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-41977687926786026982008-11-28T10:41:00.004-05:002008-11-28T10:54:24.719-05:00Pensamiento Lean (Lean Thinking) aplicado! (Chistoso)Este es un post de Viernes que un compañero me facilitó. Parece ser que los japoneses aplican el Pensamiento <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(51, 51, 255);">Lean</span></a> (Lean Thinking) no solo en sus actividades laborales sino también en las personales. Como ejemplo de esto, los invito a ver este video de YouTube que muestra como un japones a reducido el tiempo de ciclo en la operación de desvestirse. Muy probablemente haya trabajado en la estandarización de esta operación también.<div><br /><div>Disfrútenlo!.</div><div><br /></div><div><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/L1pQCHckRYo&hl=en&fs=1"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/L1pQCHckRYo&hl=en&fs=1" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /></div><div><br /></div><div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(51, 51, 255);">www.bomconsulting.com</span></a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div></div></div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-15437526703957779712008-11-21T15:10:00.003-05:002008-11-21T15:21:57.132-05:00Foro de la Competitividad de Bogotá en América Latina<div><a href="http://www.youtube.com/watch?v=T_RbPFpqLfs"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(51, 51, 255);">Presidenta de la CCB habla sobre el foro de competitividad en A. Latina (Video de portafolio.com.co)</span></a></div><div><br /></div><div>En el link superior se encuentra un video que muestra a la presidenta de la <a href="http://camara.ccb.org.co/portal/default.aspx"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(51, 51, 255);">Cámara de Comercio de Bogotá (CCB)</span></a> hablando acerca del foro que tuvo como nombre “Avances y Retos de Bogotá como ciudad para hacer negocios en América Latina”. El hecho de que se generen este tipo de espacios es ideal porque se promueve la competitividad en las empresas. Sin embargo, por lo menos en Bogotá y en general en Colombia hace falta demasiada gestión por parte del gobierno en el mejoramiento de la productividad y la competitividad. </div><div><br /></div><div>Con respecto a la productividad no se tiene una herramienta clara con la cual se pueda enfrentar este problema. Por experiencia he podido conocer que en las empresas colombianas abundan los desperdicios y lo primero que pienso, es que el gobierno debería tener a <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(51, 51, 255);">Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)</span></a> como herramienta indispensable para el mejoramiento de la productividad. Esto sucede por ejemplo en Inglaterra donde el <a href="http://www.berr.gov.uk/"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(51, 51, 255);">BERR (Department for Business Enterprise and Regulatory Reform)</span></a>, antes llamado DTI (Department of Trade and Industry) que es como el Ministerio de Industria y Comercio, mediante el <a href="http://www.mas.berr.gov.uk/default.asp?id=498"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(51, 51, 255);">MAS (Manufacturing Advisory Service)</span></a> ofrece a Lean Manufacturing como un servicio clave para el mejoramiento de la competitividad de las organizaciones y no hace falta ver la cantidad de compañías dedicadas a la consultoría en Lean que existen en Estados Unidos y Europa..</div><div><br /></div><div>Es entonces una prioridad que el gobierno cree conciencia acerca de la inclusión de Lean Manufacturing como herramienta de apoyo para la eliminación de desperdicios o ineficiencias en las empresas si queremos salir adelante y dejar de ser una nación improductiva.</div><div><br /></div><div>Este Blog hace parte de un esfuerzo por divulgar y dar a conocer Lean Manufacturing como una herramienta comprobada que a muy bajo costos puede ayudar a las empresas a ser más competitivas. </div><div><br /></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(51, 51, 255);">www.bomconsulting.com</span></a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-66835568880009798472008-11-13T11:39:00.007-05:002008-11-14T10:51:04.453-05:00Videos de las 5S<div><a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/qu-son-las-5s.html"><span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;">Las 5s</span></a> son una herramienta fundamental para la implementación de <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html">Lean Manufacturing</a>, ya que por medio del orden y organización de las áreas de trabajo se generan áreas de trabajo en las que se pueden realizar procesos con un alto desempeño.<br /></div><div><br /></div><div>Los siguientes videos de YouTube "en español" de la <a href="http://www.euskalit.net/">Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad</a>, mediante un ejemplo en una cocina, ilustran muy bien todas las 5S. Adicionalmente se muestran algunos casos industriales y de oficina.</div><div><br />Parte 1.<br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/G0aw8qvgcN8&hl=en&fs=1"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/G0aw8qvgcN8&hl=en&fs=1" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br />Parte 2.<br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/u8pGpstlvEQ&hl=en&fs=1"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/u8pGpstlvEQ&hl=en&fs=1" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br />Parte 3.<br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/Y7iQmcTiQhQ&hl=en&fs=1"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/Y7iQmcTiQhQ&hl=en&fs=1" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 102);">www.bomconsulting.com</span></a></div><div><br /><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div></div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-19990144925107675212008-11-05T13:10:00.005-05:002008-11-05T13:26:18.637-05:00Simulación Oracle en Lean Manufacturing<div>Los ejercicios de simulación o juegos son quizá una de las mejores formas para enseñar y aprender conceptos básicos de <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html">Lean Manufacuring</a>. Oracle desarrolló un pequeño ejercicio de simulación en línea llamado (Oracle Lean Manufacturing Simulation), el cuál pone al participante en el rol de Director de una planta de fabricación de automóviles híbridos que atiende 2 mercados diferentes.<br /></div><div><br /></div><div>El simulador presenta gráficamente indicadores de desempeño con respecto al cliente, distribución y producción. En base a estos, se deben tomar decisiones acerca de la estrategia a utilizar y se pueden cambiar aspectos como:</div><div><ul><li>Producción Pull vs Push<br /></li><li>Precisión del Pronóstico de la Demanda<br /></li><li>Tiempo de transporte en la distribución<br /></li><li>Integración de IT a lo largo de la Cadena de Suministros<br /></li></ul></div><div>Adicionalmente, se deben tomar decisiones acerca de la cantidad de autos a producir mensualmente, el ejercicio se simula durante un periodo de 8 meses. Dependiendo del tipo de decisiones y el desempeño el simulador asigna un puntaje, el máximo alcanzable son 100.000 puntos. Mi puntaje fue de 89.721, parece no ser muy bueno ya que esta en el ranking cerca de los 200 (Debo intentar de nuevo!!)<br /></div><div><br /></div><div>Haga click <a href="http://forio.com/simulation/oracle/main.htm?FD_p=1"><span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(51, 51, 255);">Aquí para acceder a (Oracle Lean Manufacturing Simulation) </span></span></a></div><div><br /></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEirdzIXlNfQsilfKO3LpDBx2q9K4zz-hecMZFLAsEWBsvBuCdOgaAmdXtFNw17ZvSaG7yp5Ge3tHUl9J0p8bvH0cV1BFD7MlywqwNhgF5o3Djg5Zw67wKL8aFWipDQV5AX1Gp573g2rZLx2/s1600-h/Simulacion+Lean.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 400px; height: 252px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEirdzIXlNfQsilfKO3LpDBx2q9K4zz-hecMZFLAsEWBsvBuCdOgaAmdXtFNw17ZvSaG7yp5Ge3tHUl9J0p8bvH0cV1BFD7MlywqwNhgF5o3Djg5Zw67wKL8aFWipDQV5AX1Gp573g2rZLx2/s400/Simulacion+Lean.jpg" border="0" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5265237909525848706" /></a><div>Interesante ejercicio!, comenten acerca de la estrategia utilizada y su puntaje!! Que lo disfruten. </div><div><br /></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">www.bomconsulting.com</span></a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-32155791812434671202008-10-29T22:38:00.004-05:002008-10-30T22:23:11.207-05:00¿Qué es Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor) - VSM?<div>El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html">Lean Manufacturing</a> que permite identificar todas las actividades en la planeacion y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. </div><div><br /></div><div>Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento. </div><div><br /></div><div>El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de información (planeación), que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccion es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente.</div><div><br /></div><div>A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeño que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros. </div><div><br /></div><div>Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudará a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades encontradas.</div><div><br /></div><div>Algunos links con ejemplos gráficos:</div><div><ul><li><span class="Apple-style-span" style=""><span class="Apple-style-span" style=""><a href="http://www.gemba.com/uploadedImages/Consulting/Kaizen-Consulting/VSM%20CS(1).JPG"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">VSM No.1: Imagen típica de un VSM</span></a></span><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);"><br /></span></span></li><li><span class="Apple-style-span" style=""><a href="http://www.kaizenproject.ie/images/HPIM5563%20(Medium).JPG"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">VSM No.2: Este es un ejemplo de como realmente parece un VSM cuando se esta realizando con el equipo.</span></a></span></li><li><span class="Apple-style-span" style="text-decoration: underline; "><a href="https://www.qimacros.com/qiwizard/value-stream-map.jpg"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">VSM No.3: Ejemplo diagramado en Microsoft Excel</span></a></span></li></ul></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">www.bomconsulting.com</span></a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com10tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-16189879589401711902008-10-15T17:12:00.005-05:002008-10-15T17:23:10.647-05:00¿Qué es SMED?<div><div>SMED (Quick Changeover) por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología o serie de técnicas, de Lean Manufacturing, que hacen posible la reducción dramática en el tiempo de alistamiento y cambio de referencia de una máquina.<br /></div><div><div><br /></div><div>El tiempo de cambio de referencia se define como el tiempo que transcurre desde que se produce la última pieza correcta del producto A hasta que se produce la primera pieza correcta del producto B a la eficiencia total.</div><div><br /></div><div>Los objetivos de SMED son:</div><div><ul><li>Crear la posibilidad de producir mediante lotes más pequeños sin afectar el costo<br /></li><li>Reducir la cantidad e inventario<br /></li><li>Mejorar la calidad del producto<br /></li><li>Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y material)<br /></li><li>Incrementar la flexibilidad de la planta<br /></li><li>Mejorar en el tiempo de entrega del producto<br /></li></ul></div><div>En el enfoque de SMED las operaciones de alistamiento o cambio de referencia se componen de actividades internas y actividades externas. Las actividades internas son aquellas que se deben realizar mientras el equipo está apagado o no se encuentra produciendo; por ejemplo un nuevo dado solo se puede instalar en la prensa cuando esta se encuentra parada. Las actividades externas en cambio son las que se pueden realizar mientras el equipo está operando; por ejemplo los tornillos para instalar el dado, pueden ser ensamblados y ordenados mientras la prensa está operando. <br /></div><div><br /></div><div>La clave del SMED está en poder identificar las actividades que son internas y externas, separlas, convertir la mayor cantidad de actividades internas a externas y luego perfeccionarlas para optimizar la operación la máximo.</div></div></div><div><br /></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiZ7k5FV_Vx-DZgUTe39-SH6QMDW-hv2l5ac8ym0-pfwseUseXjMuTjIMnb1RQG3W5zyrfugwl0wioiJhzT-j1-EWa-veSPou-QvaW2zWRxpk9veHqqsd99POzWGtAo-YRs3pg_CDBpMLmC/s1600-h/SMED.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiZ7k5FV_Vx-DZgUTe39-SH6QMDW-hv2l5ac8ym0-pfwseUseXjMuTjIMnb1RQG3W5zyrfugwl0wioiJhzT-j1-EWa-veSPou-QvaW2zWRxpk9veHqqsd99POzWGtAo-YRs3pg_CDBpMLmC/s400/SMED.jpg" border="0" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5257508835941206114" /></a><div><div style="text-align: right;"><div style="text-align: center;"><br /></div>Ing. Fabián Ortega R. MSc.<br /></div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">www.bomconsulting.com</span></a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div></div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-48938769379276512622008-10-08T21:31:00.004-05:002008-10-08T21:53:30.025-05:00Conferencia “A3 Reports” Reportes A3<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh99qqhGSFrfPdctXbrBKeOOMlqL66E-f6pFpnlvGf2N_QXrpE3REauGUUlbE_I3f020s3o6ZJONPXAUuh2UfoT54o4zIAKyWEuFBMv-r59Fw2PNsmrYZDLTYaI4qYYcd7sPes3fj1gz7t2/s1600-h/Ciclo+PHVA+small.jpg"><img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; cursor:hand;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh99qqhGSFrfPdctXbrBKeOOMlqL66E-f6pFpnlvGf2N_QXrpE3REauGUUlbE_I3f020s3o6ZJONPXAUuh2UfoT54o4zIAKyWEuFBMv-r59Fw2PNsmrYZDLTYaI4qYYcd7sPes3fj1gz7t2/s320/Ciclo+PHVA+small.jpg" border="0" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5254979304255834866" /></a><div>Los reportes A3 son una metodología ideada por Toyota para documentar la solución a un problema o una oportunidad de mejoramiento. El nombre de A3 se deriva por el tamaño del papel (11x17in ≈ 28x43cm) y su principal objetivo es que en una cara de papel se pueda desarrollar el proceso PDCA (Plan Do Check Act) ó PHVA (Planear Hacer Verificar Actuar). De esta forma la comunicación es efectiva, clara y concisa.</div><div><br /></div><div>El Doctor <a href="http://www.coe.montana.edu/IE/faculty/sobek/"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">Durward K. Sobek</span></a>, uno de los gurus del Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) presentó una conferencia para introducir el manejo de los reportes A3 y también su reciente libro “<a href="http://www.amazon.com/Understanding-A3-Thinking-Component-Management/dp/1563273608"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota's PDCA Management System</span></a>”.</div><div><br /></div><div>Haga Click <a href="http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet?target=lobby.jsp&eventid=117638&sessionid=1&key=83FE20CFB2809A5BD860A934BE65937F&eventuserid=19182851"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">aquí para acceder a esta conferencia</span></a>, también podrá descargar el ppt de la presentación.</div><div><br /></div><div>Espero sea de su utilidad.</div><div><br /></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">www.bomconsulting.com</span></a></div><div><br /></div><div>Nota. La conferencia se realizó el 18 de Septiembre y estará archivada por un año, es decir a partir del 19 de Septiembre de 2009 el link no funcionará.</div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-85958874489690461042008-10-07T09:19:00.007-05:002008-10-07T09:37:42.898-05:00El Factor Tiempo<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgLpWV1BiaEYb8WLxC7pa5iGl02NExVvPqflupArcrKBLtbDhs-wthCHv4JpBcdAbbusaH_vFBTbXjmRmLz6OLxw9RN-6Kmo4zHOfe5Hc5V8JRPJSAQY_d6PD3tqkk8OSGMG8jVCRg2GIrI/s1600-h/Factor+Tiempo.jpg"><img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; cursor:hand;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgLpWV1BiaEYb8WLxC7pa5iGl02NExVvPqflupArcrKBLtbDhs-wthCHv4JpBcdAbbusaH_vFBTbXjmRmLz6OLxw9RN-6Kmo4zHOfe5Hc5V8JRPJSAQY_d6PD3tqkk8OSGMG8jVCRg2GIrI/s320/Factor+Tiempo.jpg" border="0" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5254417782351304162" /></a><div>Quisiera compartir algunos pensamientos plasmados en el libro “<a href="http://www.amazon.com/Lean-Manufacturing-Small-Shop-Conner/dp/0872635201/ref=pd_bbs_sr_1?ie=UTF8&s=books&qid=1223390165&sr=8-1"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">Lean Manufacturing for the Small Shop</span></a>”. El autor del libro en uno de sus primeros capítulos habla acerca de diferentes aspectos sobre la importancia de tener en cuenta el factor tiempo.</div><div><br /></div><div>La administración de una empresa en el entorno actual de los negocios o bajo <span class="Apple-style-span" style=""><a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)</span></a></span>, requiere que todas las personas en todos los niveles de la organización piensen acerca del “tiempo” a todo momento. Esto se debe a que está comprobado que el uso eficiente del tiempo es uno de los grandes indicadores de la competitividad. </div><div><br /></div><div>Esto hace que las empresas, tanto <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/foro-lean-en-la-pyme.html"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">PYMEs</span></a> como grandes, se preocupen y creen estrategias para reducir el lead time (tiempo desde que el cliente realiza una orden, hasta el momento en que se le entrega el producto o servicio al cliente) con el fin de ser cada vez más competitivas. Como he escrito en anteriores posts la reducción del lead time se realiza mediante la aplicación de las herramientas Lean y la eliminación de desperdicios.</div><div><br /></div><div>Para ilustrar la importancia de tener conciencia sobre el uso eficiente del tiempo, en el libro también se presenta una analogía bastante interesante:</div><div><br /></div><div style="text-align: center;"><span class="Apple-style-span" style="font-style: italic;">“Cuando estamos niños, no tenemos el concepto del tiempo; comemos cuando estamos hambrientos y dormimos cuando estamos cansados. A medida que nos volvemos mayores, empezamos a prestar mayor atención al tiempo debido a diferentes tipos de compromisos que vamos adquiriendo, trabajo, estudios, familia, amigos, etc.”</span></div><div><br /></div><div>Esta analogía me parece que nos debe cuestionar acerca de cómo es el uso del tiempo en nuestras organizaciones. Será que es de aquellas que duerme cuando se siente cansada y come cuando esta hambrienta? o es de aquellas que vive en la búsqueda del uso eficiente del tiempo?</div><div><br /></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/">www.bomconsulting.com</a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-35134655476094325302008-10-02T09:25:00.004-05:002008-10-02T13:09:39.980-05:00¿Qué es Kaizen?<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEil3q31f3x_LPqYordBkVIAui-U-CtaSo_2p8FV7BUPq8ezHcu0iSDPttCQnGpaJydk8qhEwdfkO6bFr07SjcuU4CI91qlOKZtgrLtHZc7DqGc3QIXhm_xjhZ-y69e1q84dwbs_g7U3yB9I/s1600-h/Kaizen+Blog.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEil3q31f3x_LPqYordBkVIAui-U-CtaSo_2p8FV7BUPq8ezHcu0iSDPttCQnGpaJydk8qhEwdfkO6bFr07SjcuU4CI91qlOKZtgrLtHZc7DqGc3QIXhm_xjhZ-y69e1q84dwbs_g7U3yB9I/s320/Kaizen+Blog.jpg" border="0" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5252563614301728850" /></a><div style="text-align: left;">Kaizen significa Mejoramiento Continuo y está basado en el análisis de los elementos de un proceso para entender cómo funciona y de esta forma descubrir cómo mejorarlo. <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 102);">Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)</span></a> está fundamentado en Kaizen donde la idea es generar cambios pequeños, incrementales y graduales sobre períodos largos de tiempo para lograr un impacto dramático en el negocio mediante la eliminación de <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/71-tipos-de-desperdicios.html"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 102);">desperdicios</span></a> y la adición de valor en los procesos.</div><div style="text-align: left;"><br /></div><div style="text-align: left;"> <br /></div><div>El factor principal en para comenzar un Kaizen al interior de la empresa es conocer su potencial y reconocer la importancia de las pequeñas ideas. Cuando hablamos de Kaizen se debe tener mantener una mente abierta y tener en cuenta que por más ridícula o insignificante que inicialmente pueda parecer una idea, puede llevar a obtención de grandes resultados.</div><div><br /></div><div>En un próximo Blog explicaré como realizar un evento Kaizen exitoso.</div><div><br /></div><div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/">www.bomconsulting.com</a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div></div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-40350242770711864752008-09-18T20:21:00.003-05:002008-09-18T20:30:20.813-05:00¿Qué son las 5S?<div>Las 5s es una metodología nacida en Japón que tiene como objetivo mantener un lugar de trabajo organizado, limpio y seguro; en el cual se puedan llevar a cabo procesos con un alto nivel de desempeño, por esto las 5S se consideran clave en la implementación de Lean Manufacturing – Manufactura Esbelta y la eliminación de <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/71-tipos-de-desperdicios.html">desperdicios</a>. </div><div><br /></div><div>Sólo imaginemos como podríamos ser productivos en un proceso en el que las áreas o el lugar de trabajo es sucio y desorganizado o en el que no se encuentran los instrumentos de trabajo. El típico ejemplo de la cosedora, cuántas veces en la oficina hemos escuchado la pregunta ¿Quién tiene la cosedora? ó ¿Dónde está la cosedora?. En fin, las 5S previenen y aseguran que este tipo de situaciones no se presenten.<br /></div><div><br /></div><div>Las 5S entonces están basadas en 5 palabras en japonés que comienzan por la letra S:</div><div><br /></div><div><ul><li><span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">Seiri:</span></span> Clasificar: Se debe mantener únicamente lo necesario en el puesto de trabajo, el resto debe ser removido.<br /></li><li><span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">Seiton:</span></span> Ordenar: Una vez se han definido los elementos o herramientas necesarias para el trabajo, éstas deben ser ordenadas e identificadas de manera que sean de fácil acceso y uso.<br /></li><li><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);"><span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;">Seiso:</span></span> Limpiar: El área y lugar de trabajo debe mantenerse limpio para mantener un alto desempeño.<br /></li><li><span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">Seiketsu:</span></span> Estandarizar: Eliminar las causas de la suciedad y el desorden y hacer un estándar de las 3 primeras S.<br /></li><li><span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 0, 153);">Shitsuke:</span></span> Sostener: Se refiere al mantenimiento de los estándares, de esta forma se asegura que el sistema se mantenga y no se regrese a las prácticas anteriores.<br /></li></ul></div><div><br /></div><div>Las 5S es una metodología que todos deben vivir al interior de la empresa y para comenzar a implementarse se debe escoger un área de la empresa y aplicar las 5S completas. Una vez se han completado las 5S en el área de enfoque, se pueden realizar eventos 5S para replicarlas a otras áreas de la empresa incluyendo también las administrativas.</div><div><br /></div><div>En próximos Posts estaré presentando los factores clave para la implementación de las 5S.</div><div><br /></div><div><br /></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com">www.bomconsulting.com</a></div><div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©</div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-6187695391016783152008-09-16T15:25:00.005-05:002008-09-18T20:31:25.159-05:00Caso de Lean en Servicios – Desperdicio de Tiempo<div>El pasado 9 de septiembre recibí una llamada por parte del Departamento de Servicio al cliente de una comercializadora de electrodomésticos, en la cual había comprado una nevera el 26 de Agosto. La razón de la llamada era para averiguar cómo me había parecido <span class="Apple-style-span" style="font-style: italic;">textualmente</span> “la calidad de la nevera”!!. El caso es el siguiente:</div><div><br /></div><div>Cuando compré la nevera el modelo que quería no se encontraba en ese momento en stock, de modo que me dijeron que debía esperar 15 días hábiles para que me fuera entregada. </div><div><br /></div><div>Devolviéndome a la llamada, El señor entonces me pregunta que cómo me había parecido la calidad de la nevera, yo le respondo que todavía no la había recibido y él me confirma que efectivamente debía esperar 15 días hábiles para su entrega y le digo que haciendo las cuentas habían pasado 10 días que cuál era entonces la razón de su llamada, (no sé si un poco grosero de mi parte pero quería probarlo), esta persona aunque muy atenta se ha quedado sin palabras mmm…. Un momento después me dice que entonces este atento al envío del artículo.</div><div><br /></div><div>Hay varias cosas que se pueden analizar de este caso si le aplicamos el Pensamiento Lean. Primero que todo es un claro ejemplo de <a href="http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/71-tipos-de-desperdicios.html"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">desperdicio</span></a> de Tiempo. Otro, no sé si será falta de capacitación de personal, pero cómo esta persona no puede hacer el cálculo antes de llamar y perder tiempo que podría estar utilizando agregando valor. Finalmente, de parte de la empresa hace falta un mejor sistema de información o un Poka Yoke que impida al operario cometer este tipo de errores. </div><div><br /></div><div>¿Es un ejemplo válido o estoy siendo muy duro con una persona que sólo quiere ser servicial? ¿Algún otro tipo de desperdicio que se puede identificar?...</div><div><br /></div><div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/">www.bomconsulting.com</a></div><div style="text-align: right;"><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©<br /></div></div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-84195556785015818552008-09-08T08:15:00.006-05:002008-09-18T20:32:33.695-05:00Bibliografía para Lean Manufacturing<span class="Apple-style-span" style="font-weight: bold;">Libros claves acerca de Lean Manufacturing - Manufactura Esbelta</span><div><br /></div><div>La sociedad de ingenieros de manufactura (<a href="http://www.sme.org/cgi-bin/getsmepg.pl?/new-sme.html&&&SME&"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">SME - Society of Manufacturing Engineers</span></a>) cuenta con un programa para certificar profesionales prácticantes de Lean (<a href="http://www.sme.org/cgi-bin/certhtml.pl?/cert/lean_certification.htm&&SME&"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">Lean Certification</span></a>) que esta dirigido a líderes lean en empresas o consultores. El programa consta de 3 niveles: Certificación de bronce, plata y oro. Para cada uno de los niveles la SME recomienda un paquete de libros esencial.</div><div><br /></div><div>Certificación de Bronce</div><div><ul><li><a href="http://www.amazon.com/Gemba-Kaizen-Commonsense-Low-Cost-Management/dp/0070314462/ref=pd_bbs_sr_1?ie=UTF8&s=books&qid=1220880440&sr=8-1"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">Gemba Kaizen</span></a>, A low cost approach to management. Por Masaaki Imai</li><li><a href="http://www.amazon.com/Lean-Production-Simplified-Dennis-Pascal/dp/156327356X/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1220880742&sr=1-1"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">Lean Production Simplified</span></a>. Por Dennis Pascal </li><li><a href="http://www.amazon.com/Lean-Thinking-Corporation-Revised-Updated/dp/0743249275/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1220880835&sr=1-1"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">Lean Thinking</span></a>, Banish waste and create wealth in your corporation. Por James P. Womack y Daniel T. Jones</li><li><a href="http://www.amazon.com/Learning-See-Stream-Mapping-Eliminate/dp/0966784308/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1220881319&sr=1-1"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">Learning to See</span></a>, Value stream mapping to add value and eliminate muda. Por Mike Rother y John Shook</li></ul><div>Certificación de Plata</div><div><ul><li><a href="http://www.amazon.com/Lean-Design-Guidebook-Development-Manufacturing/dp/0966269721/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1220881968&sr=1-1"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">The Lean Design Guidebook</span></a>, Everything your Product Development Team Needs to Slash Manufacturing Cost. Por Ronald Mascitelli</li><li><a href="http://www.amazon.com/Office-Kaizen-Transforming-Operations-Competitive/dp/0873895568/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1220882302&sr=1-1"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">Office Kaizen</span></a>, Transforming Office Operations into a Strategic Competitive Advantage. Por William Lareau</li><li><a href="http://www.amazon.com/Practical-Lean-Accounting-Measuring-Enterpise/dp/1563272431/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1220882457&sr=1-1"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">Practical Lean Accounti</span><span class="Apple-style-span" style=""><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">n</span></span><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">g</span></a>, A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise. Por Brian H. Haskell y Bruce Baggaley</li><li><a href="http://www.amazon.com/Real-Numbers-Management-Accounting-Organization/dp/0972809902/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1220882669&sr=1-1"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">Real Numbers</span></a>, Management Accounting in a Lean Organization. Por Jean E. Cunningham, Orest Fiume y Emily Adams</li><li><a href="http://www.amazon.com/Toyota-Way-Jeffrey-Liker/dp/0071392319/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1220882813&sr=1-1"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">The Toyota Way</span></a>, 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. Por Jeffrey Liker</li><li><a href="http://www.amazon.com/Toyota-Production-System-Beyond-Large-Scale/dp/0915299143/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1220882937&sr=1-1"><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(0, 153, 0);">Toyota Production System</span></a>, Beyond Large-Scale Production. Por Taiichi Ohno </li></ul><div>Esta selección de libros es una excelente combinación para lograr un amplio entendimiento de como se realiza la aplicación y el despligue de los principios de Lean y sus herramientas, así como su integración para lograr un mejoramiento continuo y sostenible de las organizaciones.</div><div><br /></div><div style="text-align: right;">Ing. Fabián Ortega R. MSc.</div><div style="text-align: right;">Consultor Lean - BOM Consulting Group </div><div style="text-align: right;"><a href="http://www.bomconsulting.com/">www.bomconsulting.com</a></div><div style="text-align: right;"><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©<br /></div></div></div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-66560570998860321002008-09-04T11:58:00.006-05:002008-09-18T20:34:54.389-05:00FORO: Lean en la PYME<span style="font-weight: bold;">Discusión acerca de la Implementación de Lean/Manufactura Esbelta en la Pequeña y la Mediana Empresa (PYME).</span><br /><br />El éxito de Lean en la gran industria está más que comprobado y se encuentran muchos ejemplos de cómo Lean ha producido resultados impresionantes. Sin embargo, se considera que el gran potencial de Lean está en las PYMEs debido a su vulnerabilidad frente a diferentes aspectos del entorno actual de los negocios como la globalización, aumento en el precio de los commodities, la entrada de productos de bajo costo desde países como China e India, el bajo poder de negociación con proveedores entre otros.<br /><br />Lean es reconocido por ser un mecanismo que permite la reducción de costos, el aumento de la productividad y la rentabilidad. Sin embargo hay factores que han restringido su implementación en la pequeña y la mediana industria.<br /><br />Algunos de estos factores son:<br /><ul><li>La creencia de que la implementación de Lean es costosa y demanda mucho tiempo.</li><li>Las PYMEs generalmente son administradas por sus dueños, quienes debido a su estilo gerencial característico puede influenciar o disuadir la absorción de Lean en la empresa.</li><li>La implementación de Lean puede pasar a un segundo plano debido a la continua necesidad de los empresarios de resolver problemas o crisis del día a día o del corto plazo.</li><li>La capacidad financiera es un factor crucial en el éxito de un proyecto y con respecto a Lean, los empresarios temen de que su aplicación requiera la inversión de recursos financieros, para la contratación de consultores y la implementación de oportunidades de mejoramiento.</li><li>La poca formación de la fuerza de trabajo de las PYMEs puede dificultar la absorción del pensamiento y las herramientas Lean.</li><li>Las PYMEs en muchos casos tienen inconvenientes con aspectos de la cultura organizacional tales como: la comunicación, la falta de enfoque en el largo plazo y el pensamiento estratégico.</li></ul>Todos estos retos y dificultades pueden ser superados con una correcta estrategia de implementación. Es por esto que el objetivo de este foro es intercambiar ideas y experiencias de cómo estos factores han afectado su compañía y como pueden ser enfrentados o resueltos para una éxitosa aplicación de Lean en la empresa.<br /><br />Agradecemos todos sus aportes y comentarios. (Participa haciendo Click en comments en la parte inferior de este Post)<div><br /></div><div style="text-align: center;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©<br /></div>Lean Manufacturing en Españolhttp://www.blogger.com/profile/07245329776911360086noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-73287098456838717782008-09-01T20:34:00.010-05:002008-09-18T20:35:47.854-05:00Directorio de Links acerca de Lean<div style="text-align: center;"><span style="color: rgb(51, 51, 255); font-weight: bold;font-size:100%;"><span style="font-family:arial;"><span style="color: rgb(0, 0, 153);font-size:130%;">Links acerca de Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)</span></span></span><span style="color: rgb(51, 51, 255); font-weight: bold;"></span><br /></div><span style="font-size:100%;"><span style="font-family:arial;"><br />Este Post, que está en mejora continua y crecimiento, tiene como objetivo reunir todos los links externos de este Blog y tener un solo punto para acceder a la información. En la parte derecha de la pantalla se encuentra un link de acceso directo a este post. Si quieres colaborar y tienes algún link interesante que desees compartir envíalo a<span style="font-style: italic; font-weight: bold;"> </span><span style="color: rgb(51, 51, 255); font-style: italic; font-weight: bold;">lean.esp@gmail.com </span><br /><br /><span style="font-style: italic;">Nota:</span> Si alguno de los links no funciona correctamente, comunícalo para nosotros poder solucionar el problema.<br /><span style="font-size:130%;"><br /></span><span style="font-weight: bold; color: rgb(51, 51, 255);font-size:130%;">En Español</span><br /><br /></span></span><ul><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-family:arial;">“<a style="font-weight: bold; font-style: italic; color: rgb(51, 102, 102);" href="http://www.bomconsulting.com/es/publicaciones.html">Presentaciones en Lean Manufacturing</a>” Página Web de empresa de consultoría que contiene presentaciones descargables para entrenamiento en Lean y sus herramientas.</span></span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-family:arial;">“<a style="font-style: italic; font-weight: bold; color: rgb(51, 102, 102);" href="http://www.cnnexpansion.com/manufactura/tendencias/lean-manufacturing-para-directores/">Lean Manufacturing para Directores</a>” artículo exhaustivo de CNN Expansión que incluye entrevistas a Jim Womack y otras personalidades de Lean en Latinoamérica.</span></span></li></ul><span style="font-size:100%;"><span style="font-family:arial;"><br /><span style="color: rgb(51, 51, 255); font-weight: bold;font-size:130%;">En Inglés</span><br /><br /></span></span><ul><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-family:arial;">“<a style="font-style: italic; font-weight: bold; color: rgb(51, 102, 102);" href="http://www.lean.org/">Lean Enterprise Insititute</a>” Página del Instituto fundado y presidido por James P. Womack.</span></span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-family:arial;">“<a style="font-style: italic; font-weight: bold; color: rgb(51, 102, 102);" href="http://www.artoflean.com/">Art of Lean</a>” Página Web de Art Smalley, ex-empleado Toyota en Japón, que posee material fundamental relacionado con el sistema de producción de Toyota.</span></span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-family:arial;">“<a style="color: rgb(51, 102, 102); font-style: italic; font-weight: bold;" href="http://www.toyota.co.jp/en/vision/production_system/index.html">Visión y Filosofía de Toyota</a>” Página Web de Toyota donde se muestran los fundamentos del sistema de producción de Toyota (TPS – Toyota Production System).</span></span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-family:arial;">“<a style="font-weight: bold; font-style: italic; color: rgb(51, 102, 102);" href="http://www.superfactory.com/">Superfactory</a>” Página Web con muchos recursos y material de entrenamiento en Lean y la excelencia en la manufactura.</span></span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-family:arial;">“<a href="http://www.leanuk.org/"><span style="font-style: italic; font-weight: bold; color: rgb(51, 102, 102);">The Lean Enterprise Academy</span>”</a> Página Web de la academia creada por Daniel T. Jones, co-autor del libro The Machine that Changed the World, que contiene interesantes presentaciones, artículos y newsletters acerca de Lean.</span></span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-family:arial;">“<a style="font-style: italic; font-weight: bold; color: rgb(51, 102, 102);" href="http://www.changeover.com/smed.html">Changeover</a>” Página Web que contiene información y newsletter acerca de SMED y tips para su implementación.</span></span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-family:arial;">“<a style="font-style: italic; font-weight: bold; color: rgb(51, 102, 102);" href="http://www.coe.montana.edu/IE/faculty/sobek/A3/index.htm">A3 Process</a>” Página Web acerca de Pensamiento A3.</span></span></li></ul><div style="text-align: center;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: arial;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©<br /></span></div>Lean Manufacturing en Españolhttp://www.blogger.com/profile/07245329776911360086noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-28077387320206380462008-09-01T13:14:00.007-05:002008-09-18T20:33:03.832-05:007+1 Tipos de Desperdicios<span style=";font-family:arial;font-size:100%;">La eliminación continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de Lean. Desde la perspectiva de este sistema un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal tecnología, etc.) para fabricar un producto o prestar un servicio.<br /><br />Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos ocurren en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepción de la orden hasta la entrega del producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio especial que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuación se explica cada uno de ellos (Liker y Meier, 2006):<br /><br /></span><ol style="font-family:arial;"><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Sobreproducción</span>: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros desperdicios. </span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Transporte</span>: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.</span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-style: italic; font-weight: bold;">Tiempo de espera</span>: Operarios esperando por información o materiales para la producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.</span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Sobre-procesamiento o procesos inapropiados</span>: Realizar procedimientos innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.</span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-style: italic; font-weight: bold;">Exceso de inventario</span>: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.</span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Defectos</span>: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente.</span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Movimientos innecesarios</span>: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.</span></li><li><span style="font-size:100%;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Talento Humano</span>: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.</span></li></ol><span style=";font-family:arial;font-size:100%;">Aunque la identificación de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios.<br /><br />La eliminación de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reducción del costo, aumento de la productividad, organización del área de trabajo, entre otros. Sin embargo, generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno.<br /><br /></span><div style="text-align: right;font-family:arial;"><span style="font-size:100%;">Ing, Fabián Ortega, MSc.<br />Consultor Lean - BOM Consulting Group<br /><a href="http://www.bomconsulting.com/">www.bomconsulting.com</a><br /><br /></span></div><span style="font-size:100%;"><span style="font-family:arial;">Fuente:<br /></span><span style="font-family:arial;">The Toyota Way Fieldbook (2006), Jeffrey Liker y David Meier </span><br /></span><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: arial;"><br /></span></div><div style="text-align: center;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: arial;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©<br /></span></div>Fabián Ortegahttp://www.blogger.com/profile/14744698913104377786noreply@blogger.com7tag:blogger.com,1999:blog-3176769501923346216.post-37906294541134903092008-09-01T11:24:00.009-05:002008-09-18T20:36:15.031-05:00¿Qué es Lean Manufacturing?<span style="font-family:arial;"><span style="font-style: italic;">Definición de Lean Manufacturing</span><br /><br />Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La palabra esbelta se refiere a la descripción de una empresa o proceso libre de desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mínimo de recursos necesarios.</span><br /><br /><span style=";font-family:arial;font-size:100%;">Lean es una herramienta de gestión de mejoramiento continuo que disminuye dramáticamente el<br />tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminación de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.</span><br /><br /><span style=";font-family:arial;font-size:100%;"><span style="font-style: italic;">Antecedentes de Lean</span><br /><br />Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, específicamente en el sistema de producción de Toyota (TPS - Toyota Production System), cuando a finales de la segunda guerra mundial Japón quedo destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada. Toyota quedo sin muchos recursos para competir con las empresas de automóviles de Estados Unidos que en ese momento eran los líderes. Toyota, en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenzó a desarrollar herramientas de manufactura y gestión que formarían la base para que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de automóviles más importante y eventualmente, como sucedió en el año 2007, el productor número uno a nivel mundial teniendo los mejores estándares de calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria.</span><br /><br /><span style=";font-family:arial;font-size:100%;">A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology) viajó a Japón y realizó un estudio que tenía como fin investigar que estaba haciendo la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos agigantados. Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el sistema de producción de Toyota. A su regreso a Estados Unidos, esta comitiva nombró esta metodología de fabricación Lean Manufacturing y se encargó de su difusión en el mundo occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La máquina que cambio el mundo - The machine that changed the world". publicado en 1990. Desde ese momento Los principios de Lean y sus herramientas han sido aplicados, exitosamente y generando sorprendentes resultados, en todo tipo de industria manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros.</span><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: arial;"><br /></span></div><div style="text-align: center;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: arial;">Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©<br /></span></div>Lean Manufacturing en Españolhttp://www.blogger.com/profile/07245329776911360086noreply@blogger.com19