20 Cosas que se deben evitar decir en procesos de mejoramiento

Este post esta basado en un artículo del LeanBlog que tiene como nombre 20 cosas que un supervisor no debería decir. Hace poco tiempo estuve desarrollando un proyecto de mejoramiento de la productividad en varias PYMEs (Pequeñas y Medianas Empresas). Durante este proyecto en contadas ocasiones escuché comentarios por parte de los empresarios, casi idénticos o que se pueden relacionar con estas 20 frases.

Es importante resaltar que en su gran mayoría estas empresas no habían tenido experiencia previa o escuchado acerca de Lean Manufacturing o sus herramientas, por esta razón es posible que muchos de ellos muestren cierta resistencia inicial a los principios y herramientas de Lean.

A continuación se presentan las 20 frases:

1. ¡Todos entienden eso!
   
2. Nosotros nunca hemos hecho eso antes, de modo que no hay mucho punto en intentarlo.
   
3. Yo trate de hacer eso antes, y por eso se que aquí no funciona.
   
4. Eso no esta lo suficientemente actualizado.
   
5. ¿Eso esta dentro del presupuesto?
   
6. En el momento estamos realizando muchos planes – Tendré en cuenta esa opinión cuando tenga tiempo.
   
7. Hablemos acerca de esto la próxima ocasión.
   
8. Esperemos un tiempo y veremos que pasa.
   
9. ¿Por qué quisiéramos cambiar eso? ¿No lo estamos haciendo bien en el momento?
   
10. Hay una regla o política acerca de eso, entonces no es bueno hacerlo de esa manera.
    
11. Yo no creo que eso sea técnicamente factible.
    
12. Esa idea es demasiado revolucionaria, el gerente nunca estará de acuerdo con eso.
    
13. ¡Eso simplemente no se hace en esta empresa!
    
14. Eso puede que funcione en otras empresas,  ¡pero no aquí!
    
15. En la realidad las cosas son más complicadas.
    
16. Usted realmente no entiende la situación, no?
    
17. Su sugerencia es buena, pero la empresa no puede invertir en eso.
    
18. Esto creará problemas en el futuro.
    
19. Incluso si le doy un consejo, igual no será posible.
    
20. ¿Cuál es la sugerencia? ¿Podría ser mejor?
    

Algunas de estas frases como mencionaba anteriormente se presentan con las 20 cosas que un supervisor no debería decir o evitar decir. Sin embargo, para este caso muestra la resistencia que tienen muchas empresas hacia el cambio. Muchas veces se dicen sin ni siquiera pensar o analizar el caso.  ¿Alguna vez ha dicho o ha escuchado algo similar en procesos de mejoramiento? Gracias por los comentarios!.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

Consultor Lean - BOM Consulting Group 

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Pensamiento Lean (Lean Thinking) aplicado! (Chistoso)

Este es un post de Viernes que un compañero me facilitó. Parece ser que los japoneses aplican el Pensamiento Lean (Lean Thinking) no solo en sus actividades laborales sino también en las personales. Como ejemplo de esto, los invito a ver este video de YouTube que muestra como un japones a reducido el tiempo de ciclo en la operación de desvestirse. Muy probablemente haya trabajado en la estandarización de esta operación también.

Disfrútenlo!.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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Foro de la Competitividad de Bogotá en América Latina

Presidenta de la CCB habla sobre el foro de competitividad en A. Latina (Video de portafolio.com.co)

En el link superior se encuentra un video que muestra a la presidenta de la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) hablando acerca del foro que tuvo como nombre “Avances y Retos de Bogotá como ciudad para hacer negocios en América Latina”. El hecho de que se generen este tipo de espacios es ideal porque se promueve la competitividad en las empresas. Sin embargo, por lo menos en Bogotá y en general en Colombia hace falta demasiada gestión por parte del gobierno en el mejoramiento de la productividad y la competitividad.  

Con respecto a la productividad no se tiene una herramienta clara con la cual se pueda enfrentar este problema. Por experiencia he podido conocer que en las empresas colombianas abundan los desperdicios y lo primero que pienso, es que el gobierno debería tener a Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) como herramienta indispensable para el mejoramiento de la productividad. Esto sucede por ejemplo en Inglaterra donde el BERR (Department for Business Enterprise and Regulatory Reform), antes llamado DTI (Department of Trade and Industry) que es como el Ministerio de Industria y Comercio, mediante el MAS (Manufacturing Advisory Service) ofrece a Lean Manufacturing como un servicio clave para el mejoramiento de la competitividad de las organizaciones y no hace falta ver la cantidad de compañías dedicadas a la consultoría en Lean que existen en Estados Unidos y Europa..

Es entonces una prioridad que el gobierno cree conciencia acerca de la inclusión de Lean Manufacturing como herramienta de apoyo para la eliminación de desperdicios o ineficiencias en las empresas si queremos salir adelante y dejar de ser una nación improductiva.

Este Blog hace parte de un esfuerzo por divulgar y dar a conocer Lean Manufacturing como una herramienta comprobada que a muy bajo costos puede ayudar a las empresas a ser más competitivas. 

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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Videos de las 5S

Las 5s son una herramienta fundamental para la implementación de Lean Manufacturing, ya que por medio del orden y organización de las áreas de trabajo se generan áreas de trabajo en las que se pueden realizar procesos con un alto desempeño.

Los siguientes videos de YouTube "en español" de la Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad, mediante un ejemplo en una cocina, ilustran muy bien todas las 5S. Adicionalmente se muestran algunos casos industriales y de oficina.

Parte 1.


Parte 2.


Parte 3.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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Simulación Oracle en Lean Manufacturing

Los ejercicios de simulación o juegos son quizá una de las mejores formas para enseñar y aprender conceptos básicos de Lean Manufacuring. Oracle desarrolló un pequeño ejercicio de simulación en línea llamado (Oracle Lean Manufacturing Simulation), el cuál pone al participante en el rol de Director de una planta de fabricación de automóviles híbridos que atiende 2 mercados diferentes.

El simulador presenta gráficamente indicadores de desempeño con respecto al cliente, distribución y producción. En base a estos, se deben tomar decisiones acerca de la estrategia a utilizar y se pueden cambiar aspectos como:

• Producción Pull vs Push
  
• Precisión del Pronóstico de la Demanda
  
• Tiempo de transporte en la distribución
  
• Integración de IT a lo largo de la Cadena de Suministros
  

Adicionalmente, se deben tomar decisiones acerca de la cantidad de autos a producir mensualmente, el ejercicio se simula durante un periodo de 8 meses. Dependiendo del tipo de decisiones y el desempeño el simulador asigna un puntaje, el máximo alcanzable son 100.000 puntos. Mi puntaje fue de 89.721, parece no ser muy bueno ya que esta en el ranking cerca de los 200 (Debo intentar de nuevo!!)

Haga click Aquí para acceder a (Oracle Lean Manufacturing Simulation) 

Interesante ejercicio!, comenten acerca de la estrategia utilizada y su puntaje!! Que lo disfruten. 

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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¿Qué es Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor) - VSM?

El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeacion y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. 

Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento. 

El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de información (planeación), que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccion es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente.

A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeño que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros. 

Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudará a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades encontradas.

Algunos links con ejemplos gráficos:

• VSM No.1: Imagen típica de un VSM
  
• VSM No.2: Este es un ejemplo de como realmente parece un VSM cuando se esta realizando con el equipo.
• VSM No.3: Ejemplo diagramado en Microsoft Excel

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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¿Qué es SMED?

SMED (Quick Changeover) por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología o serie de técnicas, de Lean Manufacturing, que hacen posible la reducción dramática en el tiempo de alistamiento y cambio de referencia de una máquina.

El tiempo de cambio de referencia se define como el tiempo que transcurre desde que se produce la última pieza correcta del producto A hasta que se produce la primera pieza correcta del producto B a la eficiencia total.

Los objetivos de SMED son:

• Crear la posibilidad de producir mediante lotes más pequeños sin afectar el costo
  
• Reducir la cantidad e inventario
  
• Mejorar la calidad del producto
  
• Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y material)
  
• Incrementar la flexibilidad de la planta
  
• Mejorar en el tiempo de entrega del producto
  

En el enfoque de SMED las operaciones de alistamiento o cambio de referencia se componen de actividades internas y actividades externas. Las actividades internas son aquellas que se deben realizar mientras el equipo está apagado o no se encuentra produciendo; por ejemplo un nuevo dado solo se puede instalar en la prensa cuando esta se encuentra parada. Las actividades externas en cambio son las que se pueden realizar mientras el equipo está operando; por ejemplo los tornillos para instalar el dado, pueden ser ensamblados y ordenados mientras la prensa está operando. 

La clave del SMED está en poder identificar las actividades que son internas y externas, separlas, convertir la mayor cantidad de actividades internas a externas y luego perfeccionarlas para optimizar la operación la máximo.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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Conferencia “A3 Reports” Reportes A3

Los reportes A3 son una metodología ideada por Toyota para documentar la solución a un problema o una oportunidad de mejoramiento. El nombre de A3 se deriva por el tamaño del papel (11x17in ≈ 28x43cm) y su principal objetivo es que en una cara de papel se pueda desarrollar el proceso PDCA (Plan Do Check Act) ó PHVA (Planear Hacer Verificar Actuar). De esta forma la comunicación es efectiva, clara y concisa.

El Doctor Durward K. Sobek, uno de los gurus del Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) presentó una conferencia para introducir el manejo de los reportes A3 y también su reciente libro “Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota's PDCA Management System”.

Haga Click aquí para acceder a esta conferencia, también podrá descargar el ppt de la presentación.

Espero sea de su utilidad.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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Nota. La conferencia se realizó el 18 de Septiembre y estará archivada por un año, es decir a partir del 19 de Septiembre de 2009 el link no funcionará.

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El Factor Tiempo

Quisiera compartir algunos pensamientos plasmados en el libro “Lean Manufacturing for the Small Shop”. El autor del libro en uno de sus primeros capítulos habla acerca de diferentes aspectos sobre la importancia de tener en cuenta el factor tiempo.

La administración de una empresa en el entorno actual de los negocios o bajo Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta), requiere que todas las personas en todos los niveles de la organización piensen acerca del “tiempo” a todo momento. Esto se debe a que está comprobado que el uso eficiente del tiempo es uno de los grandes indicadores de la competitividad. 

Esto hace que las empresas, tanto PYMEs como grandes, se preocupen y creen estrategias para reducir el lead time (tiempo desde que el cliente realiza una orden, hasta el momento en que se le entrega el producto o servicio al cliente) con el fin de ser cada vez más competitivas. Como he escrito en anteriores posts la reducción del lead time se realiza mediante la aplicación de las herramientas Lean y la eliminación de desperdicios.

Para ilustrar la importancia de tener conciencia sobre el uso eficiente del tiempo, en el libro también se presenta una analogía bastante interesante:

“Cuando estamos niños, no tenemos el concepto del tiempo; comemos cuando estamos hambrientos y dormimos cuando estamos cansados. A medida que nos volvemos mayores, empezamos a prestar mayor atención al tiempo debido a diferentes tipos de compromisos que vamos adquiriendo, trabajo, estudios, familia, amigos, etc.”

Esta analogía me parece que nos debe cuestionar acerca de cómo es el uso del tiempo en nuestras organizaciones. Será que es de aquellas que duerme cuando se siente cansada y come cuando esta hambrienta? o es de aquellas que vive en la búsqueda del uso eficiente del tiempo?

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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¿Qué es Kaizen?

Kaizen significa Mejoramiento Continuo y está basado en el análisis de los elementos de un proceso para entender cómo funciona y de esta forma descubrir cómo mejorarlo. Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) está fundamentado en Kaizen donde la idea es generar cambios pequeños, incrementales y graduales sobre períodos largos de tiempo para lograr un impacto dramático en el negocio mediante la eliminación de desperdicios y la adición de valor en los procesos.

 

El factor principal en para comenzar un Kaizen al interior de la empresa es conocer su potencial y reconocer la importancia de las pequeñas ideas. Cuando hablamos de Kaizen se debe tener mantener una mente abierta y tener en cuenta que por más ridícula o insignificante que inicialmente pueda parecer una idea, puede llevar a obtención de grandes resultados.

En un próximo Blog explicaré como realizar un evento Kaizen exitoso.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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¿Qué son las 5S?

Las 5s es una metodología nacida en Japón que tiene como objetivo mantener un lugar de trabajo organizado, limpio y seguro; en el cual se puedan llevar a cabo procesos con un alto nivel de desempeño, por esto las 5S se consideran clave en la implementación de Lean Manufacturing – Manufactura Esbelta y la eliminación de desperdicios. 

Sólo imaginemos como podríamos ser productivos en un proceso en el que las áreas o el lugar de trabajo es sucio y desorganizado o en el que no se encuentran los instrumentos de trabajo. El típico ejemplo de la cosedora, cuántas veces en la oficina hemos escuchado la pregunta ¿Quién tiene la cosedora? ó ¿Dónde está la cosedora?.   En fin, las 5S previenen y aseguran que este tipo de situaciones no se presenten.

Las 5S entonces están basadas en 5 palabras en japonés que comienzan por la letra S:

• Seiri: Clasificar: Se debe mantener únicamente lo necesario en el puesto de trabajo, el resto debe ser removido.
  
• Seiton: Ordenar: Una vez se han definido los elementos o herramientas necesarias para el trabajo, éstas deben ser ordenadas  e identificadas de manera que sean de fácil acceso y uso.
  
• Seiso: Limpiar: El área y lugar de trabajo debe mantenerse limpio para mantener un alto desempeño.
  
• Seiketsu: Estandarizar: Eliminar las causas de la suciedad y el desorden y hacer un estándar de las 3 primeras S.
  
• Shitsuke: Sostener: Se refiere al mantenimiento de los estándares, de esta forma se asegura que el sistema se mantenga y no se regrese a las prácticas anteriores.
  

Las 5S es una metodología que todos deben vivir al interior de la empresa y para comenzar a implementarse se debe escoger un área de la empresa y aplicar las 5S completas. Una vez se han completado las 5S en el área de enfoque, se pueden realizar eventos 5S para replicarlas a otras áreas de la empresa incluyendo también las administrativas.

En próximos Posts estaré presentando los factores clave para la implementación de las 5S.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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Caso de Lean en Servicios – Desperdicio de Tiempo

El pasado 9 de septiembre recibí una llamada por parte del Departamento de Servicio al cliente de una comercializadora de electrodomésticos, en la cual había comprado una nevera el 26 de Agosto. La razón de la llamada era para averiguar cómo me había parecido textualmente “la calidad de la nevera”!!. El caso es el siguiente:

Cuando compré la nevera el modelo que quería no se encontraba en ese momento en stock, de modo que me dijeron que debía esperar 15 días hábiles para que me fuera entregada. 

Devolviéndome a la llamada, El señor entonces me pregunta que cómo me había parecido la calidad de la nevera, yo le respondo que todavía no la había recibido y él me confirma que efectivamente debía esperar 15 días hábiles para su entrega y le digo que haciendo las cuentas habían pasado 10 días que cuál era entonces la razón de su llamada, (no sé si un poco grosero de mi parte pero quería probarlo), esta persona aunque muy atenta se ha quedado sin palabras mmm…. Un momento después me dice que entonces este atento al envío del artículo.

Hay varias cosas que se pueden analizar de este caso si le aplicamos el Pensamiento Lean. Primero que todo es un claro ejemplo de desperdicio de Tiempo. Otro, no sé si será falta de capacitación de personal, pero cómo esta persona no puede hacer el cálculo antes de llamar y perder tiempo que podría estar utilizando agregando valor. Finalmente, de parte de la empresa hace falta un mejor sistema de información o un Poka Yoke que impida al operario cometer este tipo de errores. 

¿Es un ejemplo válido o estoy siendo muy duro con una persona que sólo quiere ser servicial? ¿Algún otro tipo de desperdicio que se puede identificar?...

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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Bibliografía para Lean Manufacturing

Libros claves acerca de Lean Manufacturing - Manufactura Esbelta

La sociedad de ingenieros de manufactura (SME - Society of Manufacturing Engineers) cuenta con un programa para certificar profesionales prácticantes de Lean (Lean Certification) que esta dirigido a líderes lean en empresas o consultores. El programa consta de 3 niveles: Certificación de bronce, plata y oro. Para cada uno de los niveles la SME recomienda un paquete de libros esencial.

Certificación de Bronce

• Gemba Kaizen, A low cost approach to management. Por Masaaki Imai
• Lean Production Simplified. Por Dennis Pascal 
• Lean Thinking, Banish waste and create wealth in your corporation. Por James P. Womack y  Daniel T. Jones
• Learning to See, Value stream mapping to add value and eliminate muda. Por Mike Rother y John Shook

Certificación de Plata

• The Lean Design Guidebook, Everything your Product Development Team Needs to Slash Manufacturing Cost. Por Ronald Mascitelli
• Office Kaizen, Transforming Office Operations into a Strategic Competitive Advantage. Por William Lareau
• Practical Lean Accounting, A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise. Por Brian H. Haskell y Bruce Baggaley
• Real Numbers, Management Accounting in a Lean Organization. Por Jean E. Cunningham, Orest Fiume y Emily Adams
• The Toyota Way, 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. Por Jeffrey Liker
• Toyota Production System, Beyond Large-Scale Production. Por Taiichi Ohno 

Esta selección de libros es una excelente combinación para lograr un amplio entendimiento de como se realiza la aplicación y el despligue de los principios de Lean y sus herramientas, así como su integración para lograr un mejoramiento continuo y sostenible de las organizaciones.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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FORO: Lean en la PYME

Discusión acerca de la Implementación de Lean/Manufactura Esbelta en la Pequeña y la Mediana Empresa (PYME).

El éxito de Lean en la gran industria está más que comprobado y se encuentran muchos ejemplos de cómo Lean ha producido resultados impresionantes. Sin embargo, se considera que el gran potencial de Lean está en las PYMEs debido a su vulnerabilidad frente a diferentes aspectos del entorno actual de los negocios como la globalización, aumento en el precio de los commodities, la entrada de productos de bajo costo desde países como China e India, el bajo poder de negociación con proveedores entre otros.

Lean es reconocido por ser un mecanismo que permite la reducción de costos, el aumento de la productividad y la rentabilidad. Sin embargo hay factores que han restringido su implementación en la pequeña y la mediana industria.

Algunos de estos factores son:

• La creencia de que la implementación de Lean es costosa y demanda mucho tiempo.
• Las PYMEs generalmente son administradas por sus dueños, quienes debido a su estilo gerencial característico puede influenciar o disuadir la absorción de Lean en la empresa.
• La implementación de Lean puede pasar a un segundo plano debido a la continua necesidad de los empresarios de resolver problemas o crisis del día a día o del corto plazo.
• La capacidad financiera es un factor crucial en el éxito de un proyecto y con respecto a Lean, los empresarios temen de que su aplicación requiera la inversión de recursos financieros, para la contratación de consultores y la implementación de oportunidades de mejoramiento.
• La poca formación de la fuerza de trabajo de las PYMEs puede dificultar la absorción del pensamiento y las herramientas Lean.
• Las PYMEs en muchos casos tienen inconvenientes con aspectos de la cultura organizacional tales como: la comunicación, la falta de enfoque en el largo plazo y el pensamiento estratégico.

Todos estos retos y dificultades pueden ser superados con una correcta estrategia de implementación. Es por esto que el objetivo de este foro es intercambiar ideas y experiencias de cómo estos factores han afectado su compañía y como pueden ser enfrentados o resueltos para una éxitosa aplicación de Lean en la empresa.

Agradecemos todos sus aportes y comentarios. (Participa haciendo Click en comments en la parte inferior de este Post)

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Directorio de Links acerca de Lean

Links acerca de Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)

Este Post, que está en mejora continua y crecimiento, tiene como objetivo reunir todos los links externos de este Blog y tener un solo punto para acceder a la información. En la parte derecha de la pantalla se encuentra un link de acceso directo a este post. Si quieres colaborar y tienes algún link interesante que desees compartir envíalo a lean.esp@gmail.com

Nota: Si alguno de los links no funciona correctamente, comunícalo para nosotros poder solucionar el problema.

En Español

• “Presentaciones en Lean Manufacturing” Página Web de empresa de consultoría que contiene presentaciones descargables para entrenamiento en Lean y sus herramientas.
• “Lean Manufacturing para Directores” artículo exhaustivo de CNN Expansión que incluye entrevistas a Jim Womack y otras personalidades de Lean en Latinoamérica.

En Inglés

• “Lean Enterprise Insititute” Página del Instituto fundado y presidido por James P. Womack.
• “Art of Lean” Página Web de Art Smalley, ex-empleado Toyota en Japón, que posee material fundamental relacionado con el sistema de producción de Toyota.
• “Visión y Filosofía de Toyota” Página Web de Toyota donde se muestran los fundamentos del sistema de producción de Toyota (TPS – Toyota Production System).
• “Superfactory” Página Web con muchos recursos y material de entrenamiento en Lean y la excelencia en la manufactura.
• “The Lean Enterprise Academy” Página Web de la academia creada por Daniel T. Jones, co-autor del libro The Machine that Changed the World, que contiene interesantes presentaciones, artículos y newsletters acerca de Lean.
• “Changeover” Página Web que contiene información y newsletter acerca de SMED y tips para su implementación.
• “A3 Process” Página Web acerca de Pensamiento A3.

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7+1 Tipos de Desperdicios

La eliminación continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de Lean. Desde la perspectiva de este sistema un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal tecnología, etc.) para fabricar un producto o prestar un servicio.

Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos ocurren en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepción de la orden hasta la entrega del producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio especial que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuación se explica cada uno de ellos (Liker y Meier, 2006):

1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros desperdicios.
2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
3. Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales para la producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.
4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.
5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.
6. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente.
7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.

Aunque la identificación de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios.

La eliminación de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reducción del costo, aumento de la productividad, organización del área de trabajo, entre otros. Sin embargo, generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno.

Ing, Fabián Ortega, MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group
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Fuente:
The Toyota Way Fieldbook (2006), Jeffrey Liker y David Meier

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¿Qué es Lean Manufacturing?

Definición de Lean Manufacturing

Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La palabra esbelta se refiere a la descripción de una empresa o proceso libre de desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mínimo de recursos necesarios.

Lean es una herramienta de gestión de mejoramiento continuo que disminuye dramáticamente el
tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminación de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.

Antecedentes de Lean

Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, específicamente en el sistema de producción de Toyota (TPS - Toyota Production System), cuando a finales de la segunda guerra mundial Japón quedo destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada. Toyota quedo sin muchos recursos para competir con las empresas de automóviles de Estados Unidos que en ese momento eran los líderes. Toyota, en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenzó a desarrollar herramientas de manufactura y gestión que formarían la base para que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de automóviles más importante y eventualmente, como sucedió en el año 2007, el productor número uno a nivel mundial teniendo los mejores estándares de calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria.

A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology) viajó a Japón y realizó un estudio que tenía como fin investigar que estaba haciendo la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos agigantados. Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el sistema de producción de Toyota. A su regreso a Estados Unidos, esta comitiva nombró esta metodología de fabricación Lean Manufacturing y se encargó de su difusión en el mundo occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La máquina que cambio el mundo - The machine that changed the world". publicado en 1990. Desde ese momento Los principios de Lean y sus herramientas han sido aplicados, exitosamente y generando sorprendentes resultados, en todo tipo de industria manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros.

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