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Thursday, March 12, 2009

¿Qué son Poka Yokes o Dispositivos a Prueba de Errores?

“Poka Yoke” es una palabra japonesa que en español se puede traducir como “A prueba de errores” y se refiere a dispositivos, elementos o sistemas que tienen como objetivo principal eliminar los defectos en un producto previniendo los errores antes de que se presenten.

En los procesos se presentan defectos debido a causas como procesos o condiciones de operación inapropiadas (ej. Tratamiento térmico), variación excesiva en las operaciones (ej. Vibración excesiva), materias primas con defectos, errores inadvertidos de los operarios, entre otros. Los tres primeros tipos de defectos se pueden controlar por medio de ajustes del equipo, TPM, desarrollo de proveedores, u otras herramientas Lean. Sin embargo, los defectos ocurridos por errores inadvertidos de los operarios son casi imposibles de controlar de modo que es necesario que no ocurra el defecto.

La no ocurrencia de defectos se conoce en la teoría como “Cero defectos” y es el enfoque al cual se pretende llegar con los dispositivos Poka Yoke.  La principal razón de este enfoque es mantener la satisfacción y lealtad del cliente ya que se puede decir que un solo producto defectuoso le puede causar a una compañía muchos negocios perdidos.

El ejemplo cotidiano y más utilizado de un dispositivo Poka Yoke son las memorias USB ya que estas solo se pueden insertar de una manera. 

Los métodos usados en los sistemas Poka yoke son:
  • Método de Movimiento-Etapa: Este método se utiliza para determinar si un movimiento o etapa en el proceso se ha realizado en el tiempo esperado. También se utiliza para saber si una operación se ha realizado en la secuencia previamente determinada. La gráfica muestra un ejemplo en el que una pieza debe pasar por 7 procesos, a medida que pasa por cada uno de ellos se enciende una lámpara, de este modo el operario esta seguro de que ha pasado por todos los procesos y no se presentarán defectos por olvido del mismo.
  • Métodos de Valor fijo: Este método se usa cuando un número fijo de partes deben ser fijadas o conectadas a un producto ó cuando un número fijo de operaciones debe ser realizada en una estación de proceso. La gráfica muestra el caso en el que el medidor tiene un valor fijo de la presión de aire necesaria para fabricar la pieza. Si este dispositivo Poka Yoke no existiera, hay la posibilidad de que los tornillos que se estan adhiriendo a la pieza no queden bien apretados y se puedan presentar defectos. En caso de que la presión este baja, la lampara y la alarma se encenderán para que su corrección.
  • Métodos de Contacto: En este tipo de métodos se detecta si el producto hace contacto físico o de energía. En la gráfica se muestra un tablero de  circuitos que debe tener 3 agujeros, es posible que alguno de los agujeros no se haya hecho, para esto a la plantilla de chequeo se le ponen 3 pins con el fin de asegurarse de que los 3 agujeros esten.
Ing. Fabián Ortega R. MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group 

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Tuesday, February 24, 2009

Barack Obama y Lean Manufacturing

En un post anterior resalté la importancia de que los gobiernos desarrollen políticas por medio de las cuales se apoye y se promueva la adopción de Lean Manufacturing como estrategia para mejorar la competitividad de las empresas de un país. Así mismo, propender porque estas políticas estén encaminadas a la aplicación de Lean a todas las actividades y procesos gubernamentales para mejorar la eficiencia de los mismos.

Este tema hace parte de un artículo de CNNExpansion.com en el que el columnista muestra a Lean Manufacturing como el antídoto para que gobiernos y empresas se sobrepongan de la actual crisis económica mundial, aprovechando la llegada de Barack Obama y su promesa de cambio.

Con respecto a este tema me gustaría proponer unas preguntas para discusión. ¿Qué actividades cree usted que debería hacer el gobierno de un país para promocionar Lean? ¿Cómo un gobierno podría ser Lean, Cuáles serían las características de un “Lean Government”?

Link para el Artículo: Obama y el antídoto 'Lean' 

Ing. Fabián Ortega R. MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group 

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Tuesday, February 17, 2009

Cervecería Unión y Respeto por la Gente.

Me he encontrado con un excelente artículo del periódico El Colombiano que muestra un caso exitoso de la aplicación de Kaizen y Respeto por la Gente. La empresa en la que se desarrolla este caso es en Cervecería Unión S.A, empresa colombiana productora de bebidas que desde los años 90s ha adoptado Kaizen como parte de su cultura organizacional.

Del artículo quisiera resaltar el tema de respeto por la gente  ya que es una parte fundamental de Lean Manufacturing y es un requisito para el éxito de un programa de mejoramiento continuo.
 
"La cultura Kaizen nos permite trabajar con las ideas de la gente, que se siente comprometida, para lograr entre todos el compromiso plasmado en la visión corporativa"

"No tenemos operarios que prenden y apagan una máquina, sino personas con las cuales trabajamos en la búsqueda de un objetivo común"

Estas frases de los directivos de la empresa son una excelente muestra de un total entendimiento y compromiso por parte de los mismos, con el despliegue de un sistema de mejoramiento que tiene como base su talento humano y lo reconoce como el principal activo de la empresa. Este compromiso también se ve plasmado en su slogan “Gente y productos de la mejor calidad”, recordemos que Lean Manufacturing nos habla de que primero debemos producir gente excelente para poder tener un proceso y producto excelente.

El artículo también tiene apartes interesantes acerca de la implementación de las 5S, TPM y un sistema de compensación a empleados, herramientas que le han generado ahorros por cerca de $ 500.000 dólares al año. 


Ing. Fabián Ortega R. MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group 

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Monday, January 26, 2009

Investigación acerca del uso de Lean Manufacturing en el mundo

Bain and Company (B&C) es una firma global de consultoría en diferentes campos de la administración.  B&C tiene entre sus labores la investigación acerca del comportamiento, tendencias y uso de  diferentes herramientas de gestión utilizadas por las empresas alrededor del mundo. La última versión de esta investigación fue hecha pública a finales del 2007 y tiene como nombre “Management Tools and Trends 2007”. Este documento se enfoca en las 25 principales herramientas de gestión usadas en el mundo.

En esta última versión del estudio, la herramienta Lean Manufacturing fue integrada y se muestran algunos datos que me parece importante resaltar acerca de su aplicación en Latinoamérica.

El porcentaje de uso de Lean Manufacturing a nivel global es del 54%. Pienso que este valor sugiere que el 54% de las empresas  a nivel mundial han tenido algún tipo de acercamiento con Lean. Sin embargo, no necesariamente significa que sean compañías Lean o hayan integrado totalmente la herramienta, porque como alguna vez lo dijo Jeffrey Liker (autor del libro The Toyota Way) “En la industria automotriz, 50% de los fabricantes hablan acerca de Lean y 2% realmente lo están aplicando”. Esto se refiere al hecho de aplicar Lean de manera superficial o desarrollar proyectos individuales y no integrarlo y arraigarlo a la cultura de la empresa. 

El panorama en Latinoamérica se complica al compararlo con otras áreas del mundo. El porcentaje de uso en Norteamérica es del 59%, Europa 52%, APAC (Asia-Pacífico) 56% y Latinoamérica 33%. Este es un porcentaje significativamente bajo al de sus contrapartes y sugiere la necesidad de que en nuestra región se cree conciencia, se difunda y el gobierno integre y apoye su implementación como estrategia para el mejoramiento de la productividad en las empresas como lo comentaba en un post anterior.

A pesar de esto, en la investigación se encontró que Latinoamérica tiene el índice de satisfacción más alto de las regiones (4.11/5), lo que a su vez muestra que es una herramienta totalmente compatible con nuestra cultura e idiosincrasia y se podría sugerir que esto indica una mayor facilidad en su implementación.

Para quienes estén interesados en el documento completo de esta investigación, que muestra también el comportamiento de otras herramientas como Six Sigma, Planeación Estratégica, Balanced Scorecard, Supply Chain Management, entre otras, les facilito el link a continuación.


   
Ing. Fabián Ortega R. MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group 

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Friday, December 5, 2008

20 Cosas que se deben evitar decir en procesos de mejoramiento

Este post esta basado en un artículo del LeanBlog que tiene como nombre 20 cosas que un supervisor no debería decir. Hace poco tiempo estuve desarrollando un proyecto de mejoramiento de la productividad en varias PYMEs (Pequeñas y Medianas Empresas). Durante este proyecto en contadas ocasiones escuché comentarios por parte de los empresarios, casi idénticos o que se pueden relacionar con estas 20 frases.

Es importante resaltar que en su gran mayoría estas empresas no habían tenido experiencia previa o escuchado acerca de Lean Manufacturing o sus herramientas, por esta razón es posible que muchos de ellos muestren cierta resistencia inicial a los principios y herramientas de Lean.

A continuación se presentan las 20 frases:
  1. ¡Todos entienden eso!
  2. Nosotros nunca hemos hecho eso antes, de modo que no hay mucho punto en intentarlo.
  3. Yo trate de hacer eso antes, y por eso se que aquí no funciona.
  4. Eso no esta lo suficientemente actualizado.
  5. ¿Eso esta dentro del presupuesto?
  6. En el momento estamos realizando muchos planes – Tendré en cuenta esa opinión cuando tenga tiempo.
  7. Hablemos acerca de esto la próxima ocasión.
  8. Esperemos un tiempo y veremos que pasa.
  9. ¿Por qué quisiéramos cambiar eso? ¿No lo estamos haciendo bien en el momento?
  10. Hay una regla o política acerca de eso, entonces no es bueno hacerlo de esa manera.
  11. Yo no creo que eso sea técnicamente factible.
  12. Esa idea es demasiado revolucionaria, el gerente nunca estará de acuerdo con eso.
  13. ¡Eso simplemente no se hace en esta empresa!
  14. Eso puede que funcione en otras empresas,  ¡pero no aquí!
  15. En la realidad las cosas son más complicadas.
  16. Usted realmente no entiende la situación, no?
  17. Su sugerencia es buena, pero la empresa no puede invertir en eso.
  18. Esto creará problemas en el futuro.
  19. Incluso si le doy un consejo, igual no será posible.
  20. ¿Cuál es la sugerencia? ¿Podría ser mejor?
Algunas de estas frases como mencionaba anteriormente se presentan con las 20 cosas que un supervisor no debería decir o evitar decir. Sin embargo, para este caso muestra la resistencia que tienen muchas empresas hacia el cambio. Muchas veces se dicen sin ni siquiera pensar o analizar el caso.  ¿Alguna vez ha dicho o ha escuchado algo similar en procesos de mejoramiento? Gracias por los comentarios!.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group 

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Friday, November 21, 2008

Foro de la Competitividad de Bogotá en América Latina


En el link superior se encuentra un video que muestra a la presidenta de la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) hablando acerca del foro que tuvo como nombre “Avances y Retos de Bogotá como ciudad para hacer negocios en América Latina”. El hecho de que se generen este tipo de espacios es ideal porque se promueve la competitividad en las empresas. Sin embargo, por lo menos en Bogotá y en general en Colombia hace falta demasiada gestión por parte del gobierno en el mejoramiento de la productividad y la competitividad.  

Con respecto a la productividad no se tiene una herramienta clara con la cual se pueda enfrentar este problema. Por experiencia he podido conocer que en las empresas colombianas abundan los desperdicios y lo primero que pienso, es que el gobierno debería tener a Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) como herramienta indispensable para el mejoramiento de la productividad. Esto sucede por ejemplo en Inglaterra donde el BERR (Department for Business Enterprise and Regulatory Reform), antes llamado DTI (Department of Trade and Industry) que es como el Ministerio de Industria y Comercio, mediante el MAS (Manufacturing Advisory Service) ofrece a Lean Manufacturing como un servicio clave para el mejoramiento de la competitividad de las organizaciones y no hace falta ver la cantidad de compañías dedicadas a la consultoría en Lean que existen en Estados Unidos y Europa..

Es entonces una prioridad que el gobierno cree conciencia acerca de la inclusión de Lean Manufacturing como herramienta de apoyo para la eliminación de desperdicios o ineficiencias en las empresas si queremos salir adelante y dejar de ser una nación improductiva.

Este Blog hace parte de un esfuerzo por divulgar y dar a conocer Lean Manufacturing como una herramienta comprobada que a muy bajo costos puede ayudar a las empresas a ser más competitivas. 

Ing. Fabián Ortega R. MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group 

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Thursday, November 13, 2008

Videos de las 5S

Las 5s son una herramienta fundamental para la implementación de Lean Manufacturing, ya que por medio del orden y organización de las áreas de trabajo se generan áreas de trabajo en las que se pueden realizar procesos con un alto desempeño.

Los siguientes videos de YouTube "en español" de la Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad, mediante un ejemplo en una cocina, ilustran muy bien todas las 5S. Adicionalmente se muestran algunos casos industriales y de oficina.

Parte 1.


Parte 2.


Parte 3.


Ing. Fabián Ortega R. MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group 

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Wednesday, November 5, 2008

Simulación Oracle en Lean Manufacturing

Los ejercicios de simulación o juegos son quizá una de las mejores formas para enseñar y aprender conceptos básicos de Lean Manufacuring. Oracle desarrolló un pequeño ejercicio de simulación en línea llamado (Oracle Lean Manufacturing Simulation), el cuál pone al participante en el rol de Director de una planta de fabricación de automóviles híbridos que atiende 2 mercados diferentes.

El simulador presenta gráficamente indicadores de desempeño con respecto al cliente, distribución y producción. En base a estos, se deben tomar decisiones acerca de la estrategia a utilizar y se pueden cambiar aspectos como:
  • Producción Pull vs Push
  • Precisión del Pronóstico de la Demanda
  • Tiempo de transporte en la distribución
  • Integración de IT a lo largo de la Cadena de Suministros
Adicionalmente, se deben tomar decisiones acerca de la cantidad de autos a producir mensualmente, el ejercicio se simula durante un periodo de 8 meses. Dependiendo del tipo de decisiones y el desempeño el simulador asigna un puntaje, el máximo alcanzable son 100.000 puntos. Mi puntaje fue de 89.721, parece no ser muy bueno ya que esta en el ranking cerca de los 200 (Debo intentar de nuevo!!)


Interesante ejercicio!, comenten acerca de la estrategia utilizada y su puntaje!! Que lo disfruten. 

Ing. Fabián Ortega R. MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group 

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Wednesday, October 29, 2008

¿Qué es Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor) - VSM?

El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeacion y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. 

Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento. 

El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de información (planeación), que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccion es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente.

A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeño que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros. 

Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudará a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades encontradas.

Algunos links con ejemplos gráficos:

Ing. Fabián Ortega R. MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group 

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Wednesday, October 15, 2008

¿Qué es SMED?

SMED (Quick Changeover) por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología o serie de técnicas, de Lean Manufacturing, que hacen posible la reducción dramática en el tiempo de alistamiento y cambio de referencia de una máquina.

El tiempo de cambio de referencia se define como el tiempo que transcurre desde que se produce la última pieza correcta del producto A hasta que se produce la primera pieza correcta del producto B a la eficiencia total.

Los objetivos de SMED son:
  • Crear la posibilidad de producir mediante lotes más pequeños sin afectar el costo
  • Reducir la cantidad e inventario
  • Mejorar la calidad del producto
  • Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y material)
  • Incrementar la flexibilidad de la planta
  • Mejorar en el tiempo de entrega del producto
En el enfoque de SMED las operaciones de alistamiento o cambio de referencia se componen de actividades internas y actividades externas. Las actividades internas son aquellas que se deben realizar mientras el equipo está apagado o no se encuentra produciendo; por ejemplo un nuevo dado solo se puede instalar en la prensa cuando esta se encuentra parada. Las actividades externas en cambio son las que se pueden realizar mientras el equipo está operando; por ejemplo los tornillos para instalar el dado, pueden ser ensamblados y ordenados mientras la prensa está operando. 

La clave del SMED está en poder identificar las actividades que son internas y externas, separlas, convertir la mayor cantidad de actividades internas a externas y luego perfeccionarlas para optimizar la operación la máximo.


Ing. Fabián Ortega R. MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group 

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Tuesday, October 7, 2008

El Factor Tiempo

Quisiera compartir algunos pensamientos plasmados en el libro “Lean Manufacturing for the Small Shop”. El autor del libro en uno de sus primeros capítulos habla acerca de diferentes aspectos sobre la importancia de tener en cuenta el factor tiempo.

La administración de una empresa en el entorno actual de los negocios o bajo Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta), requiere que todas las personas en todos los niveles de la organización piensen acerca del “tiempo” a todo momento. Esto se debe a que está comprobado que el uso eficiente del tiempo es uno de los grandes indicadores de la competitividad. 

Esto hace que las empresas, tanto PYMEs como grandes, se preocupen y creen estrategias para reducir el lead time (tiempo desde que el cliente realiza una orden, hasta el momento en que se le entrega el producto o servicio al cliente) con el fin de ser cada vez más competitivas. Como he escrito en anteriores posts la reducción del lead time se realiza mediante la aplicación de las herramientas Lean y la eliminación de desperdicios.

Para ilustrar la importancia de tener conciencia sobre el uso eficiente del tiempo, en el libro también se presenta una analogía bastante interesante:

“Cuando estamos niños, no tenemos el concepto del tiempo; comemos cuando estamos hambrientos y dormimos cuando estamos cansados. A medida que nos volvemos mayores, empezamos a prestar mayor atención al tiempo debido a diferentes tipos de compromisos que vamos adquiriendo, trabajo, estudios, familia, amigos, etc.”

Esta analogía me parece que nos debe cuestionar acerca de cómo es el uso del tiempo en nuestras organizaciones. Será que es de aquellas que duerme cuando se siente cansada y come cuando esta hambrienta? o es de aquellas que vive en la búsqueda del uso eficiente del tiempo?

Ing. Fabián Ortega R. MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group 

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Monday, September 1, 2008

Directorio de Links acerca de Lean

Links acerca de Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)

Este Post, que está en mejora continua y crecimiento, tiene como objetivo reunir todos los links externos de este Blog y tener un solo punto para acceder a la información. En la parte derecha de la pantalla se encuentra un link de acceso directo a este post. Si quieres colaborar y tienes algún link interesante que desees compartir envíalo a lean.esp@gmail.com

Nota: Si alguno de los links no funciona correctamente, comunícalo para nosotros poder solucionar el problema.

En Español


En Inglés

  • “Lean Enterprise Insititute” Página del Instituto fundado y presidido por James P. Womack.
  • “Art of Lean” Página Web de Art Smalley, ex-empleado Toyota en Japón, que posee material fundamental relacionado con el sistema de producción de Toyota.
  • “Visión y Filosofía de Toyota” Página Web de Toyota donde se muestran los fundamentos del sistema de producción de Toyota (TPS – Toyota Production System).
  • “Superfactory” Página Web con muchos recursos y material de entrenamiento en Lean y la excelencia en la manufactura.
  • “The Lean Enterprise Academy” Página Web de la academia creada por Daniel T. Jones, co-autor del libro The Machine that Changed the World, que contiene interesantes presentaciones, artículos y newsletters acerca de Lean.
  • “Changeover” Página Web que contiene información y newsletter acerca de SMED y tips para su implementación.
  • “A3 Process” Página Web acerca de Pensamiento A3.
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7+1 Tipos de Desperdicios

La eliminación continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de Lean. Desde la perspectiva de este sistema un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal tecnología, etc.) para fabricar un producto o prestar un servicio.

Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos ocurren en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepción de la orden hasta la entrega del producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio especial que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuación se explica cada uno de ellos (Liker y Meier, 2006):

  1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros desperdicios.
  2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
  3. Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales para la producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.
  4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.
  5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.
  6. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente.
  7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
  8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.
Aunque la identificación de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios.

La eliminación de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reducción del costo, aumento de la productividad, organización del área de trabajo, entre otros. Sin embargo, generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno.

Ing, Fabián Ortega, MSc.
Consultor Lean - BOM Consulting Group
www.bomconsulting.com

Fuente:
The Toyota Way Fieldbook (2006), Jeffrey Liker y David Meier

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¿Qué es Lean Manufacturing?

Definición de Lean Manufacturing

Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La palabra esbelta se refiere a la descripción de una empresa o proceso libre de desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mínimo de recursos necesarios.


Lean es una herramienta de gestión de mejoramiento continuo que disminuye dramáticamente el
tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminación de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.


Antecedentes de Lean

Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, específicamente en el sistema de producción de Toyota (TPS - Toyota Production System), cuando a finales de la segunda guerra mundial Japón quedo destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada. Toyota quedo sin muchos recursos para competir con las empresas de automóviles de Estados Unidos que en ese momento eran los líderes. Toyota, en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenzó a desarrollar herramientas de manufactura y gestión que formarían la base para que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de automóviles más importante y eventualmente, como sucedió en el año 2007, el productor número uno a nivel mundial teniendo los mejores estándares de calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria.


A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology) viajó a Japón y realizó un estudio que tenía como fin investigar que estaba haciendo la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos agigantados. Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el sistema de producción de Toyota. A su regreso a Estados Unidos, esta comitiva nombró esta metodología de fabricación Lean Manufacturing y se encargó de su difusión en el mundo occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La máquina que cambio el mundo - The machine that changed the world". publicado en 1990. Desde ese momento Los principios de Lean y sus herramientas han sido aplicados, exitosamente y generando sorprendentes resultados, en todo tipo de industria manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros.

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