20 Cosas que se deben evitar decir en procesos de mejoramiento

Este post esta basado en un artículo del LeanBlog que tiene como nombre 20 cosas que un supervisor no debería decir. Hace poco tiempo estuve desarrollando un proyecto de mejoramiento de la productividad en varias PYMEs (Pequeñas y Medianas Empresas). Durante este proyecto en contadas ocasiones escuché comentarios por parte de los empresarios, casi idénticos o que se pueden relacionar con estas 20 frases.

Es importante resaltar que en su gran mayoría estas empresas no habían tenido experiencia previa o escuchado acerca de Lean Manufacturing o sus herramientas, por esta razón es posible que muchos de ellos muestren cierta resistencia inicial a los principios y herramientas de Lean.

A continuación se presentan las 20 frases:

1. ¡Todos entienden eso!
   
2. Nosotros nunca hemos hecho eso antes, de modo que no hay mucho punto en intentarlo.
   
3. Yo trate de hacer eso antes, y por eso se que aquí no funciona.
   
4. Eso no esta lo suficientemente actualizado.
   
5. ¿Eso esta dentro del presupuesto?
   
6. En el momento estamos realizando muchos planes – Tendré en cuenta esa opinión cuando tenga tiempo.
   
7. Hablemos acerca de esto la próxima ocasión.
   
8. Esperemos un tiempo y veremos que pasa.
   
9. ¿Por qué quisiéramos cambiar eso? ¿No lo estamos haciendo bien en el momento?
   
10. Hay una regla o política acerca de eso, entonces no es bueno hacerlo de esa manera.
    
11. Yo no creo que eso sea técnicamente factible.
    
12. Esa idea es demasiado revolucionaria, el gerente nunca estará de acuerdo con eso.
    
13. ¡Eso simplemente no se hace en esta empresa!
    
14. Eso puede que funcione en otras empresas,  ¡pero no aquí!
    
15. En la realidad las cosas son más complicadas.
    
16. Usted realmente no entiende la situación, no?
    
17. Su sugerencia es buena, pero la empresa no puede invertir en eso.
    
18. Esto creará problemas en el futuro.
    
19. Incluso si le doy un consejo, igual no será posible.
    
20. ¿Cuál es la sugerencia? ¿Podría ser mejor?
    

Algunas de estas frases como mencionaba anteriormente se presentan con las 20 cosas que un supervisor no debería decir o evitar decir. Sin embargo, para este caso muestra la resistencia que tienen muchas empresas hacia el cambio. Muchas veces se dicen sin ni siquiera pensar o analizar el caso.  ¿Alguna vez ha dicho o ha escuchado algo similar en procesos de mejoramiento? Gracias por los comentarios!.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

Consultor Lean - BOM Consulting Group 

www.bomconsulting.com

Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©

Pensamiento Lean (Lean Thinking) aplicado! (Chistoso)

Este es un post de Viernes que un compañero me facilitó. Parece ser que los japoneses aplican el Pensamiento Lean (Lean Thinking) no solo en sus actividades laborales sino también en las personales. Como ejemplo de esto, los invito a ver este video de YouTube que muestra como un japones a reducido el tiempo de ciclo en la operación de desvestirse. Muy probablemente haya trabajado en la estandarización de esta operación también.

Disfrútenlo!.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

Consultor Lean - BOM Consulting Group 

www.bomconsulting.com

Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©

Foro de la Competitividad de Bogotá en América Latina

Presidenta de la CCB habla sobre el foro de competitividad en A. Latina (Video de portafolio.com.co)

En el link superior se encuentra un video que muestra a la presidenta de la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) hablando acerca del foro que tuvo como nombre “Avances y Retos de Bogotá como ciudad para hacer negocios en América Latina”. El hecho de que se generen este tipo de espacios es ideal porque se promueve la competitividad en las empresas. Sin embargo, por lo menos en Bogotá y en general en Colombia hace falta demasiada gestión por parte del gobierno en el mejoramiento de la productividad y la competitividad.  

Con respecto a la productividad no se tiene una herramienta clara con la cual se pueda enfrentar este problema. Por experiencia he podido conocer que en las empresas colombianas abundan los desperdicios y lo primero que pienso, es que el gobierno debería tener a Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) como herramienta indispensable para el mejoramiento de la productividad. Esto sucede por ejemplo en Inglaterra donde el BERR (Department for Business Enterprise and Regulatory Reform), antes llamado DTI (Department of Trade and Industry) que es como el Ministerio de Industria y Comercio, mediante el MAS (Manufacturing Advisory Service) ofrece a Lean Manufacturing como un servicio clave para el mejoramiento de la competitividad de las organizaciones y no hace falta ver la cantidad de compañías dedicadas a la consultoría en Lean que existen en Estados Unidos y Europa..

Es entonces una prioridad que el gobierno cree conciencia acerca de la inclusión de Lean Manufacturing como herramienta de apoyo para la eliminación de desperdicios o ineficiencias en las empresas si queremos salir adelante y dejar de ser una nación improductiva.

Este Blog hace parte de un esfuerzo por divulgar y dar a conocer Lean Manufacturing como una herramienta comprobada que a muy bajo costos puede ayudar a las empresas a ser más competitivas. 

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

Consultor Lean - BOM Consulting Group 

www.bomconsulting.com

Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©

Videos de las 5S

Las 5s son una herramienta fundamental para la implementación de Lean Manufacturing, ya que por medio del orden y organización de las áreas de trabajo se generan áreas de trabajo en las que se pueden realizar procesos con un alto desempeño.

Los siguientes videos de YouTube "en español" de la Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad, mediante un ejemplo en una cocina, ilustran muy bien todas las 5S. Adicionalmente se muestran algunos casos industriales y de oficina.

Parte 1.


Parte 2.


Parte 3.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

Consultor Lean - BOM Consulting Group 

www.bomconsulting.com

Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©

Simulación Oracle en Lean Manufacturing

Los ejercicios de simulación o juegos son quizá una de las mejores formas para enseñar y aprender conceptos básicos de Lean Manufacuring. Oracle desarrolló un pequeño ejercicio de simulación en línea llamado (Oracle Lean Manufacturing Simulation), el cuál pone al participante en el rol de Director de una planta de fabricación de automóviles híbridos que atiende 2 mercados diferentes.

El simulador presenta gráficamente indicadores de desempeño con respecto al cliente, distribución y producción. En base a estos, se deben tomar decisiones acerca de la estrategia a utilizar y se pueden cambiar aspectos como:

• Producción Pull vs Push
  
• Precisión del Pronóstico de la Demanda
  
• Tiempo de transporte en la distribución
  
• Integración de IT a lo largo de la Cadena de Suministros
  

Adicionalmente, se deben tomar decisiones acerca de la cantidad de autos a producir mensualmente, el ejercicio se simula durante un periodo de 8 meses. Dependiendo del tipo de decisiones y el desempeño el simulador asigna un puntaje, el máximo alcanzable son 100.000 puntos. Mi puntaje fue de 89.721, parece no ser muy bueno ya que esta en el ranking cerca de los 200 (Debo intentar de nuevo!!)

Haga click Aquí para acceder a (Oracle Lean Manufacturing Simulation) 

Interesante ejercicio!, comenten acerca de la estrategia utilizada y su puntaje!! Que lo disfruten. 

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

Consultor Lean - BOM Consulting Group 

www.bomconsulting.com

Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©

¿Qué es Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor) - VSM?

El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeacion y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. 

Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento. 

El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de información (planeación), que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccion es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente.

A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeño que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros. 

Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudará a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades encontradas.

Algunos links con ejemplos gráficos:

• VSM No.1: Imagen típica de un VSM
  
• VSM No.2: Este es un ejemplo de como realmente parece un VSM cuando se esta realizando con el equipo.
• VSM No.3: Ejemplo diagramado en Microsoft Excel

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

Consultor Lean - BOM Consulting Group 

www.bomconsulting.com

Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©

¿Qué es SMED?

SMED (Quick Changeover) por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología o serie de técnicas, de Lean Manufacturing, que hacen posible la reducción dramática en el tiempo de alistamiento y cambio de referencia de una máquina.

El tiempo de cambio de referencia se define como el tiempo que transcurre desde que se produce la última pieza correcta del producto A hasta que se produce la primera pieza correcta del producto B a la eficiencia total.

Los objetivos de SMED son:

• Crear la posibilidad de producir mediante lotes más pequeños sin afectar el costo
  
• Reducir la cantidad e inventario
  
• Mejorar la calidad del producto
  
• Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y material)
  
• Incrementar la flexibilidad de la planta
  
• Mejorar en el tiempo de entrega del producto
  

En el enfoque de SMED las operaciones de alistamiento o cambio de referencia se componen de actividades internas y actividades externas. Las actividades internas son aquellas que se deben realizar mientras el equipo está apagado o no se encuentra produciendo; por ejemplo un nuevo dado solo se puede instalar en la prensa cuando esta se encuentra parada. Las actividades externas en cambio son las que se pueden realizar mientras el equipo está operando; por ejemplo los tornillos para instalar el dado, pueden ser ensamblados y ordenados mientras la prensa está operando. 

La clave del SMED está en poder identificar las actividades que son internas y externas, separlas, convertir la mayor cantidad de actividades internas a externas y luego perfeccionarlas para optimizar la operación la máximo.

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

Consultor Lean - BOM Consulting Group 

www.bomconsulting.com

Prohibida su Copia o Reproducción sin autorización del autor ©