Programa de producción Justo a Tiempo

Este articulo lo encontré y los quiero compartir con ustedes para la planificación y control del Justo a tiempo.

Entre los productos de nuestra fábrica están mezclados los productos que se fabrican periódica y regularmente y los productos que se fabrican después de recibir un pedido con un determinado plazo de entrega. Es muy trabajoso elaborar el plan de producción, porque es necesario insertar el plan de fabricación de los productos por pedido, con un plazo de entrega fijo, entre los planes de fabricación de los productos regulares. ¿Hay alguna solución para este caso?

Utilizar la programación retrospectiva.

Entre los términos específicos de la administración de fabricación hay palabras como "fabricación por estimación del mercado" y "fabricación por pedido". Pero en la realidad, la mayoría de las fábricas realiza los trabajos mezclando ambos tipos de fabricación, como se indica en la consulta arriba citada. Por ejemplo, en el caso de fabricar　productos por estimación del mercado, muchas veces hay que poner unos prototipos u otros productos en la misma línea.

En este caso, aprovechando al máximo las instalaciones limitadas, es necesario respetar el tiempo de entrega de los productos fabricados por encargo y también mantener la cantidad de la fabricación para los productos por estimación del mercado. Así, por esta razón, las tareas de planificar la fabricación resultan ser laboriosas.

Hasta ahora, incluso en el sistema de administración de fabricación ha sido muy frecuente la división del proceso de fabricación por tipos: el tipo por pedido y el tipo por estimación del mercado. Y no ha sido fácil atender a los casos mixtos de estos dos tipos de fabricación.

Si resumimos los trabajos de fabricación por estimación del mercado serían los siguientes: "Esta semana queremos fabricar 15.000 unidades del producto A. Si determinamos 5.000 como la unidad del lote, basta con producir 5.000 piezas cada vez y repetirlo 3 veces. Por tanto, las fechas de comienzo de fabricación de cada lote serán el 5, el 7 y el 9 de noviembre".

Ahora hagamos la simulación de este caso. Primero determinamos el proceso como el Gráfico 1 de la Pregunta 1. A continuación, registramos los 3 lotes (Gráfico 1).

Gráfico 1: Caso de registrar el producto A que se fabricará por estimación del mercado. Están registrados los 3 planes de fabricación por estimación. Este gráfico indica que se van a fabricar 5.000 unidades del producto A para cada una de las 3 fases. La hora de inicio de fabricación muestra la hora disponible para la fabricación del proceso 1. Cada plan de registro está programado con un adelanto de prioridad 30.

Si realizamos la simulación con estos datos obtenemos el siguiente resultado (Gráfico 2).

Gráfico 2: La programación para los productos que se fabricarán por estimación y su resultado. Por medio de este diagrama se puede obtener una programación de fabricar el producto A en 3 períodos durante una semana.

A esto se le llama la programación adelantada. Los primeros procesos empiezan con las horas de inicio más tempranas; se les agregan los procesos posteriores, y así se obtiene una programación que pone los datos desde el lado izquierdo. Con esta programación, al iniciar los trabajos en las horas determinadas, se sabe fácilmente cuándo se finalizarán los trabajos.

En cambio, la fabricación por pedido es la siguiente: "Por parte del cliente, recibimos pedidos del producto B. Dicen que quieren los productos entregados en 3 veces de 2.000 piezas para cada vez, con los plazos de entrega el 5, el 7 y el 8 de noviembre. ¿Desde cuándo tenemos que iniciar cada producción?"

Observamos los pedidos del párrafo anterior en los datos de simulación. Registramos los pedidos (Gráfico 3), haciendo la simulación utilizando estos datos obtenemos el siguiente resultado (Gráfico 4).

Gráfico 3: Registro de los pedidos, en caso de registrar el producto B de fabricación por pedido. Hay 3 pedidos registrados. Están registrados los pedidos de cada 2.000 unidades del producto B cuyos plazos de entrega serán el 5, el 7 y el 8 de noviembre respectivamente. En este diagrama están programados con un retroceso de prioridad 80.

Gráfico 4: Programa para el producto de fabricación por pedido y su resultado. Los 3 pedidos están programados para finalizar en el plazo de entrega (horas límite de la terminación). En otras palabras, son los programas de fabricación justo a tiempo.

A esto se le denomina la programación retrospectiva. Se trata del método que distribuye los trabajos para que los últimos procesos de los trabajos se finalicen a su hora límite (o el plazo de entrega) y agrega también los procesos anteriores según el orden establecido. La programación será rellenada del lado derecho hacia el lado izquierdo. Con esta programación se puede saber cuándo se debe iniciar la fabricación para completar el último proceso justo antes del tiempo de entrega. Es la programación para la fabricación justo a tiempo.

Mezclar los trabajos de ambos tipos en el ordenador es muy fácil, ya que basta con agregar un registro del pedido (Gráfico 5).

Gráfico 5: Registro de los pedidos junto con los pedidos del gráfico 1 y del gráfico 3. Los pedidos de los productos fabricados por estimación (las 3 líneas superiores) tienen la prioridad 30. Los productos fabricados por pedido (las 3 líneas inferiores) tienen la prioridad 80. Esto indica que los productos que se fabricarán por pedido serán priorizados.

Si realizamos la simulación con este método, obtenemos el resultado del Gráfico 6.

Gráfico 6: Resultado del programa. Las producciones de los productos fabricados por pedido se finalizarán justo al plazo de entrega (horas límites de producción). Las producciones de los productos fabricados por estimación están destinadas a la máquina 1 que se encuentra libre. Esto quiere decir que los productos por encargo están controlados rigurosamente para el plazo de entrega. No es bueno que se finalice la fabricación con demasiada anterioridad.

En esta simulación, primero distribuimos los lotes del tipo retrospectivo y después agregamos en los huecos los lotes de tipo adelantado.

De este modo, respetando el tiempo de entrega para los pedidos retrospectivos (productos fabricados por pedidos), se pueden ir agregando los pedidos adelantados (productos por estimación del mercado), mezclando ambos tipos de pedidos.

Si utilizamos el ordenador, éste lo ajustará según la configuración, sólo hace falta probar el caso real en el ordenador utilizando los valores verdaderos. Últimamente se están distribuyendo gratuitamente las versiones de prueba de software, probarlo con datos reales sería una solución más rápida.

10 factores a entender antes de embarcarnos en esta transformación

NOTA: ARTICULO QUE ENCONTRE QUE PUEDE INTERESARNOS COMO INGENIEROS DE MEJORAMIENTO CONTINUO.

Este articulo esta dedicado a todos aquellos apasionados con el pensamientoLEAN los que junto conmigo siempre nos preguntamos porque resulta tan difícil su implementación. También esta dedicado no solo a ingenieros industriales sino a toda aquella persona envuelta en procesos donde intervengan: mano de obra, capital, transformacion de productos, maquinaria,servicios, etc. Porque aunque en Republica Dominicana no se habla tanto sobre la filosofía no es menos cierto que en el futuro inmediato veremos como se comenzara a usar en áreas que aun no son tocadas como bancos, hospitales, hoteles, instituciones publicas, entre otras.

1) Roma no se construyo en un día: Y tu transformación en LEAN tampoco lo será. Toma mas de dos años construir el momentum necesario y la jornada durara para siempre. Así que no desesperes queriendo ver los resultados de un día para otro. Las culturas toman tiempo construirlas y esta definitivamente no será la excepción. Los retornos de esta filosofía toman de dos a cinco años.
2) No es un trabajo de medio tiempo: No esperes que alguien lidere un cambio LEAN usando el tiempo que le sobra. La mayoría de las personas nos enfocamos en resolver las situaciones de hoy o de mañana, y resulta difícil para los líderes considerar que esto será una jornada de múltiples años. Asignar una persona a tiempo completo es lo recomendable.
3) LEAN es más que herramientas: a lo que me refiero aquí es que LEAN es más que la solución de un problema, es un modo de pensar. Tu puedes resolver un problema o un proceso usando una de las herramientas de LEAN, pero si continua la misma forma de pensar el mismo se recreara nuevamente.
4) LEAN es una jornada que nunca termina: Hay una tendencia de las empresas a decir que han implementado LEAN. La verdad es que LEAN es constante, un proceso que nunca acaba. Nunca termina porque cuando llegas a tu estado futuro inmediatamente se convierte en tu estado presente, siempre habrá una brecha con tu estado ideal.
5) Estar preparado para la resistencia: Como les explique en uno de mis artículos siempre que haya un cambio la gente se resistirá. LEAN no puede funcionar sin la gente así que es importante que la gente sepa el porque, el que y el como. Aunque en algunas empresas es usado para reducir personal realmente ese no es el objetivo de la filosofía sino que trabajemos más inteligente y que podamos inclusive aumentar el personal a través de un crecimiento en el mercado.
6) Líderes, no gerentes, es lo que se necesita: Los gerentes se enfocan en mantener la realidad, lo actual, los líderes en cambio mueven las personas hacia el estado final. Esto es veces confundido y solo es entendido cuando se pueden palpar los cambios vs. el estado anterior. Si LEAN es acerca de transformar la forma en que pensamos, entonces para liderar LEAN debemos de ser capaces de enseñar.
7) Estar preparados para invertir: Existe una inversión financiera que hay que ejecutar, mayormente en entrenamientos, cambios de procesos o disposición de maquinas, pero con un retorno bastante rápido. Enfocarse en herramientas como Kaizen puede retornar la inversión en poco tiempo.
8) LEAN no es solo trabajo en el piso de producción o en la sala de emergencia de una clínica: El trabajo de LEAN no puede solo enfocarse en un área sino que va desde contabilidad hasta Recursos Humanos. Como es un proceso que involucra gente se necesita que se modele con el ejemplo en todas las áreas, de no hacerlo así lo que se logre en un área en particular podría perderse cuando otra área no ejecute.
9) No existe una receta, pero si existe un mapa o itinerario: No existe una receta para tener éxito ya que capa compañía comienza con un conjunto diferente de factores y dificultades. Sin embargo existe una guía que puede ayudarte a determinar y ofrecerte soluciones potenciales.
10) No copie las respuestas: Muchas personas han tratado de tener éxito copiando soluciones de otras empresas e inclusive de libros. Esto es como copiar un examen de otra persona para al momento de recibir las notas darse cuenta que los exámenes eran totalmente diferentes. cada compañía tendrá sus problemas distintivos y únicos.

Ya sabes cuando te embarques en este proceso no esperes que sea magico o que hara las cosas por ti; debes darle tiempo y mientras eso ocurre asegurate que ocurra el cambio de pensamiento y que la gente entienda las necesidades de implementado y se unan con jubilo al mismo.

No olvidar que estas sugerencias son gracias a la revista de la asociacion de ingenieros industriales(IIE).

Juan Pablo Garzon

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Los 10 Tipos de Errores Humanos

En el post anterior veíamos la definición de Poka Yoke, su importancia y algunos ejemplos. En este post quiero presentar 10 factores por los cuáles los humanos podemos cometer errores ya que reconocer la causa de éstos es una excelente oportunidad para crear dispositivos Poka Yoke.

1. Olvido

2. Mal entendimiento

3. Identificación incorrecta

4. Falta de experiencia

5. Llevado de su parecer (ignora las reglas o los procedimientos)

6. Inadvertencia

7. Lentitud

8. Sorpresa (operaciones de la máquina no esperadas)

9. Intencional (Sabotaje)

10. Falta de estandarización

¿Cuál de éstos se presentan en su organización? ¿Qué hacemos cuando una situación de estas se presenta?

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

Consultor Lean - BOM Consulting Group

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¿Qué son Poka Yokes o Dispositivos a Prueba de Errores?

“Poka Yoke” es una palabra japonesa que en español se puede traducir como “A prueba de errores” y se refiere a dispositivos, elementos o sistemas que tienen como objetivo principal eliminar los defectos en un producto previniendo los errores antes de que se presenten.

En los procesos se presentan defectos debido a causas como procesos o condiciones de operación inapropiadas (ej. Tratamiento térmico), variación excesiva en las operaciones (ej. Vibración excesiva), materias primas con defectos, errores inadvertidos de los operarios, entre otros. Los tres primeros tipos de defectos se pueden controlar por medio de ajustes del equipo, TPM, desarrollo de proveedores, u otras herramientas Lean. Sin embargo, los defectos ocurridos por errores inadvertidos de los operarios son casi imposibles de controlar de modo que es necesario que no ocurra el defecto.

La no ocurrencia de defectos se conoce en la teoría como “Cero defectos” y es el enfoque al cual se pretende llegar con los dispositivos Poka Yoke.  La principal razón de este enfoque es mantener la satisfacción y lealtad del cliente ya que se puede decir que un solo producto defectuoso le puede causar a una compañía muchos negocios perdidos.

El ejemplo cotidiano y más utilizado de un dispositivo Poka Yoke son las memorias USB ya que estas solo se pueden insertar de una manera. 

Los métodos usados en los sistemas Poka yoke son:

• Método de Movimiento-Etapa: Este método se utiliza para determinar si un movimiento o etapa en el proceso se ha realizado en el tiempo esperado. También se utiliza para saber si una operación se ha realizado en la secuencia previamente determinada. La gráfica muestra un ejemplo en el que una pieza debe pasar por 7 procesos, a medida que pasa por cada uno de ellos se enciende una lámpara, de este modo el operario esta seguro de que ha pasado por todos los procesos y no se presentarán defectos por olvido del mismo.

• Métodos de Valor fijo: Este método se usa cuando un número fijo de partes deben ser fijadas o conectadas a un producto ó cuando un número fijo de operaciones debe ser realizada en una estación de proceso. La gráfica muestra el caso en el que el medidor tiene un valor fijo de la presión de aire necesaria para fabricar la pieza. Si este dispositivo Poka Yoke no existiera, hay la posibilidad de que los tornillos que se estan adhiriendo a la pieza no queden bien apretados y se puedan presentar defectos. En caso de que la presión este baja, la lampara y la alarma se encenderán para que su corrección.

• Métodos de Contacto: En este tipo de métodos se detecta si el producto hace contacto físico o de energía. En la gráfica se muestra un tablero de  circuitos que debe tener 3 agujeros, es posible que alguno de los agujeros no se haya hecho, para esto a la plantilla de chequeo se le ponen 3 pins con el fin de asegurarse de que los 3 agujeros esten.
  

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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Barack Obama y Lean Manufacturing

En un post anterior resalté la importancia de que los gobiernos desarrollen políticas por medio de las cuales se apoye y se promueva la adopción de Lean Manufacturing como estrategia para mejorar la competitividad de las empresas de un país. Así mismo, propender porque estas políticas estén encaminadas a la aplicación de Lean a todas las actividades y procesos gubernamentales para mejorar la eficiencia de los mismos.

Este tema hace parte de un artículo de CNNExpansion.com en el que el columnista muestra a Lean Manufacturing como el antídoto para que gobiernos y empresas se sobrepongan de la actual crisis económica mundial, aprovechando la llegada de Barack Obama y su promesa de cambio.

Con respecto a este tema me gustaría proponer unas preguntas para discusión. ¿Qué actividades cree usted que debería hacer el gobierno de un país para promocionar Lean? ¿Cómo un gobierno podría ser Lean, Cuáles serían las características de un “Lean Government”?

Link para el Artículo: Obama y el antídoto 'Lean' 

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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Cervecería Unión y Respeto por la Gente.

Me he encontrado con un excelente artículo del periódico El Colombiano que muestra un caso exitoso de la aplicación de Kaizen y Respeto por la Gente. La empresa en la que se desarrolla este caso es en Cervecería Unión S.A, empresa colombiana productora de bebidas que desde los años 90s ha adoptado Kaizen como parte de su cultura organizacional.

Del artículo quisiera resaltar el tema de respeto por la gente  ya que es una parte fundamental de Lean Manufacturing y es un requisito para el éxito de un programa de mejoramiento continuo.

 

"La cultura Kaizen nos permite trabajar con las ideas de la gente, que se siente comprometida, para lograr entre todos el compromiso plasmado en la visión corporativa"

"No tenemos operarios que prenden y apagan una máquina, sino personas con las cuales trabajamos en la búsqueda de un objetivo común"

Estas frases de los directivos de la empresa son una excelente muestra de un total entendimiento y compromiso por parte de los mismos, con el despliegue de un sistema de mejoramiento que tiene como base su talento humano y lo reconoce como el principal activo de la empresa. Este compromiso también se ve plasmado en su slogan “Gente y productos de la mejor calidad”, recordemos que Lean Manufacturing nos habla de que primero debemos producir gente excelente para poder tener un proceso y producto excelente.

El artículo también tiene apartes interesantes acerca de la implementación de las 5S, TPM y un sistema de compensación a empleados, herramientas que le han generado ahorros por cerca de $ 500.000 dólares al año. 

Link para el Artículo. “La cultura japonesa cogió puesto en Cervecería Unión” 

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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Extractos acerca de Lean Thinking (Pensamiento Lean) de James Womack (I)

En este post quisiera exponer, casi que literalmente, algunas frases escritas o dichas por James Womack acerca del Pensamiento Lean ó Lean Thinking.

• ¿Qué es Lean Thinking? Ver la Manufactura como los tres procesos primarios que crean valor para el cliente: Desarrollo del Producto, Transformación de Orden a Entrega y Servicio a lo largo del Ciclo de Vida del Producto.
  
• Preguntarse Cuál es el Valor del producto desde el punto de vista del Cliente.
  
• Preguntarse Cómo es el desempeño del producto actualmente y Cómo puede mejorarse.
  
• Preguntarse Qué Personas y Procesos del Negocio son necesarios para apoyar el proceso de Creación de Valor.
  
• Alinear el Propósito, Proceso y Personas para la Búsqueda del proceso perfecto.
  

Ing. Fabián Ortega R. MSc.

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